向以人为中心的生产方式转换如何培养最强的公司员工
　　
　　 在企业的高速发展期占主流的是“以机器为中心的生产方式”，而现在占主流的是，“以人为中心”的丰田生产方式。

　　把人的工作和机器的工作区分开来，并把人的智慧、工作的经验赋予机器，为员工造就“不是去工作，而是去发挥自己的智慧”的环境——这才是正确的道路。

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拙著《丰田改善力》等自2001年3月和7月出版以来，在各界引起很大的反响,很幸运地一版再版。我们还听说有的企业团购这些书作为职员进修用的教材，真是深感意外，也备感荣幸。此外，美国、中国、韩国也有意要翻译拙著，而且就此事正在与钻石出版社洽谈。
　　我们在韩国曾经有过不愉快的经历：在卡尔曼株式会社成立的同时，我们作为顾问参与过大宇汽车的生产改革,起初,包括领导在内的所有员工都和我们团结一致并取得了丰硕的成果。但是，随着业绩的提升，他们坚持到底的意志却慢慢动摇了，所以我们就无法再继续合作下去了。没想到事隔几年韩国会翻译拙著，真是与韩国的汽车制造业再续前缘啊。此事让我们认识到丰田生产方式的确是具有跨越国界的普遍性和不为时代潮流所左右的韧性。
　　丰田生产方式的普遍性和韧性的秘诀，一言以蔽之就是“人的智能和准时制生产”这两大支柱。而被称为丰田生产方式的代名词的“看板”只不过是实现准时制生产的一个手段而已,但是这种“看板”一直以来却被广泛认为就是丰田生产方式。
现在，我们终于可以通过丰田汽车张富士夫社长所提倡的对“人性的尊重”这一观点，来理解丰田生产方式具有强韧性的秘诀就在于其灵活运用了“人的智慧”这个要点。的确，我们现在也深深地感觉到：在这个急剧变化的时代，只有运用人的智慧才能创造全世界通用的生产方式。
　　如果只是像高速成长期的时代那样，建工厂、雇用人、引进设备、转动机器就开始做生意，那么市场就很难扩大，销量和种类自然会受到很大的限制。为了灵活地应对急剧变化的时代，最好的方法就是运用以人为中心的生产方式，运用人的智慧不断地进行改善。
　　在本书中提到了理光公司的神户健二社长通过多年的实践经验建立了以丰田生产方式为基础的独特的生产方式，并断言“以机器为中心的生产只有一个答案，但以人为中心的生产方式则具有无限的可能”。正如本书的书名《丰田生产力》一样，书中也介绍了很多生产手段和手法。但是，生产手段和手法的根本是人的智慧，我们的最终目的是通过灵活运用人的智慧来应对现实中各种各样的变化。
有些公司之所以会破产，其根源在于“认为不畅销的产品也能卖出去”。如果在生产产品的时候就尝试与销售挂钩的生产，并且为了销售不断地改善生产方法，那么不管在什么时代都能持续创造客户来源。只要有客户就不会受IT泡沫和不景气的影响。如果有“产品卖不出去是因为无法满足客户需求的缘故”这种意识并认真且努力地进行改善的话，拥有不输给任何人的“生产力”就不是很难的事情了。
　　我们希望更多的公司能够灵活运用人的智慧这种生产方式来获得更强的竞争力。相信很多人在看了本书中介绍的生产方式后会认为：“和自己原来已经习惯的生产方式相比真是大相径庭，太难了。”要想改变一种根深蒂固的生产方式一定非常难，最初肯定会遇到很多问题和麻烦，因此很多时候人的理念回到了原来的生产方式。但是，如果你凝聚智慧持续改善的话，这种生产方式必然会发挥很大的作用。教科书不能解决一切问题，只有那种凝聚智慧并且亲自实践的人才能具有强大的竞争力。如果本书能为你提供一些帮助的话，我们将深感荣幸。书中的一些专业术语为了避免和拙著《丰田改善力》等重复，一一省略，请多谅解。
　　本书中引用了尊师大野耐一的诸多言谈和故事。笔者曾经把在大野耐一身旁工作的种种教诲记录在日记和笔记中，直到现在还会经常一边思考“如果是大野先生会怎么做呢”，一边看那些日记和笔记。在整理本书时，很多内容都参照了当时的日记和笔记。但是，为了使资料更准确，我们还参考了大野耐一的《丰田生产方式》、《现场管理》、《工厂管理》等。此外，还参考了丰田英二的《决断》、《丰田英二语录》、片山修的《丰田方式》等书籍，而且从报纸、杂志的经济报道中得到了很多信息和启示。
　　撰写本书时得到了以下各位的大力支持，在此深表感谢（排名不分先后）。
　　张富士夫丰田汽车株式会社社长
　　白水宏典丰田汽车株式会社副社长
　　林南八丰田汽车株式会社技术总监
　　长嶋要市(株式会社)东京经营体系研究所所长　北京大学客座教授
　　神户健二理光株式会社社长
　　武田正利钟渊化学工业株式会社社长
　　森泓志钟渊化学工业株式会社常务董事
　　出原洋三日本板硝子株式会社社长
　　堀内稔夫NEC株式会社社长
　　马见护丰田汽车九州分社副社长
　　植松高丰光洋精工株式会社社长
　　阪口政博国立金属工业株式会社社长
　　竹马理一郎丰田集团近畿株式会社社长
　　白鸟近治爱神轻金属株式会社社长
　　永野裕丰丰丸产业株式会社社长
　　冈崎等(株式会社)世界工业社长
　　大岛敦日总工产株式会社副会长
　　小平正宣株式会社丰田教育中心 日本汽车学校代表董事
　　松尾后一郎松尾FP株式会社综合研究所所长
　　马渕正美株式会社马渕商务董事
　　最后，对为本书的出版倾力相助的“21集团（编委会）”的今村龙之助、桑原晃弥，钻石出版社的筱原育夫表示真挚的感谢。
　　若松义人卡尔曼株式会社社长
　　近藤哲夫特别顾问
　　2001年12月

向以人为中心的生产方式转换如何培养最强的公司员工
　　
　　 在企业的高速发展期占主流的是“以机器为中心的生产方式”，而现在占主流的是，“以人为中心”的丰田生产方式。

　　把人的工作和机器的工作区分开来，并把人的智慧、工作的经验赋予机器，为员工造就“不是去工作，而是去发挥自己的智慧”的环境——这才是正确的道路。

若松义人 近藤哲夫：暂无简介

王景秋：暂无简介

目录

前言

第一部分向发挥日本人智慧的生产方式挑战
把必要的东西以可靠的质量更迅速、
更经济地生产出来第1章“日本的生产方式面临危机”是真的吗/
11依赖机器设备的日本生产方式没有死角吗/
12不自己生产只购买他人产品的错误/
13按需要调整生产的企业依然景气/
14大呼小叫的人是不了解生产现场的评论家/
15是否有生产力是企业成长的分岔点/第2章在经济低迷的时代企业生存的条件/
21不是生产多少而是销售多少/
22客户决定销售价格的时代的生产/
23绝对不能生产、发送、接受次品/
24生产要顾及环境/
25发挥人的智慧的生产/第3章预估生产是生产的浪费/
31只生产能销售出去的产品/
32不是不发现次品，而是不生产/
33生产方法不同“质量、生产期限、成本”也会有很大变化/
34过多的信息是生产量加大、力不从心、巨大浪费的原因所在/第二部分有魅力的生产就会造就企业的活力
工厂展览室化宣言理光的革新经营第4章理光公司的挑战 /
41应对生产移交国外的危机/
42首先考虑生产线工人的工作简单化/第5章理光方式的展开/
51学习丰田生产方式，确立理光方式/
52生产力与营销力相结合/
53彻底追求课题会扩展事业领域/第三部分走向丰田式生产的道路
彻底做好应该做的事情才能看到希望和光明第6章挽救企业的丰田生产方式的实行/
61适合中小企业的理由/
62明确责任至关重要/
63只靠理论不能调动人也不能调动现场/
64企业的生产力由员工的总智慧来决定/
65设立公司时的构想是改革的源动力/第7章丰田式生产从彻底消除浪费开始 /
71有劳动不是工作，有工作才是工作/
72不产生附加价值的东西全是浪费/第8章丰田式生产的第二步是整理、整顿、清扫、清洁/
81整理:不需要的东西下决心扔掉/
82整顿:想要的东西随时能取出来/
83清扫:没有任何垃圾是理所当然的 /
84清洁:使整理整顿后的状态得以维持和继续/
85SMILE&SENSIBLE/
第9章丰田式生产自动化24步骤的想法/91从作业的改善到设备的改善再到工程的
改善/
92推进工厂自动化的步骤/第10章丰田生产方式关于信息和物流的观点/
101为灵活应对变化的信息而设置的看板/
102目视管理是丰田式生产的关键因素/
103一起搬运信息和产品/
104前工序是神，后工序是客户:如何拉拢
合作公司/
105不是以点而是以线思考的生产/第11章推进丰田生产方式的管理监督者的想法/
111不需要管理者，监督者所必备的五大条件/
112不是个人解决而是团体解决/
113不能逃避问题，解决问题才是利益的源泉/
114了解并发挥其优点的人才培养/
115明亮的笑容、彻底的干劲是成功的秘诀/译者后记/