美国联合超市拥有91年的企业历史，是美国第一家获得全美市场道德奖的超市（曾获得此奖的企业包括IBM、SONY）。联合超市强调以人为主的组织，拥有优异的企业文化，对待员工、顾客就像一家人，更连续数年荣膺求职者最希望进入的企业。
　　本书作者联合超市总裁丹·桑德斯大胆指出：现行的企业文化已经不再健全，必须进行大胆的改革。领导人有两个选择：第一，持续追求不健康的“价格－利润模式”，并自食恶果；第二，建立一种以服务为依归的文化，发掘人们视其工作为服务时的成就感。
　　桑德斯将告诉你如何效法联合超市的精神：终极服务、卓越绩效、积极影响，时时刻刻提供最佳的顾客服务，培养全心投入且具有高度生产力的工作团队。
《服务业管理圣经》将启发你的精神　把联合超市的经验，通过最出色、最成功的方式传授给你。
　　 ──史蒂芬·柯维　成功学大师，《与成功有约》作者

　　《服务业管理圣经》呼吁企业在其哲学与做法方面进行彻底全面的改变。从作者的领导风格与联合超市的传奇中，我们可以学到很多东西。
　　──肯·布兰佳 《一分钟经理人》作者

无

你即将阅读的是一本描述亲身体验的书。从在得克萨斯西部的农场，与当地牛仔为伍，到驾驭性能优良的飞机在7万英尺的高空飞翔，所有的故事都在揭示着一个道理：只有文化和人才能创造出一切，而非华尔街与投资者。
　　《服务业管理圣经》里提到的故事提醒我们：追求高尚的目的会让我们最终获得个人成长、专业成就与人生的成功。这里面都是一些耳熟能详的事件、组织或机构，例如西南航空、美国国家航空航天局、空军一号以及水门事件。有些名称可能听到的比较少，像卢伯克基督大学(Lubbock Christian University)、典藏家具(Gallery Furniture)以及adplex公司，可能读者连听都没听过。不管是哪一个故事，都将激发你的兴趣，让你想要进一步了解，是怎样的文化与人让这些组织如此的与众不同
　　并不是每个人都曾听过“联合超市”(United Supermarkets)这家公司，但是它的故事却是《服务业管理圣经》的核心内容。有幸担任该公司总裁的我，将跟大家谈谈它的故事。
　　1916年，俄克拉何马州种植棉花的农民之子斯内尔(H.D.Snell)创立了联合超市。经过多年的默默耕耘，不知不觉中，它已经成为美国历史上最悠久的家族企业。斯内尔没有念过哈佛，也不是耶鲁或普林斯顿的毕业生，事实上，他连个专科学位都没有，但是凭着努力工作与惊人的毅力，创建了辉煌事业，他靠的就是一群平凡人的伟大贡献。今天，联合超市在俄克拉何马州与得克萨斯成功经营着近75家连锁店，这都要感谢斯内尔与其后代子孙的坚持。
　　在超市这个行业中，人们往往喜欢以规模取胜，但是联合超市的做法却与众不同，它不仅要生存，更要蓬勃发展。联合超市成功的原因之一就是它把所有团队成员都视为一家人，因此整个团队在工作时展现了无比的协调意识与创新精神。
这个家族的愿景自始至终都与其使命一致，都是为了服务人群并丰富他人的生活。公司的使命可用三句话形容：完善服务、卓越绩效以及积极影响。联合超市是社区中家喻户晓且广受尊重的成员，以社区为家，其分店每星期要为超过100万名的顾客提供服务。对某些顾客而言，去往超市的路是再熟悉不过的了，是他们的父母、祖父母甚至曾祖父母都走过的路。对其他人而言，联合超市更是崭新、令人愉快的购物方式。不管旧友新知，结果都是一样的，他们都成为了联合超市最忠实的顾客与支持者。
　　是什么能让联合超市的购物经验如此令人难忘 就在大部分公司都靠减少成本以求生存的同时，我们却坚持文化驱动、以人为核心的经营理念。正如公司的总裁与创始人的曾孙马特·巴姆斯特德(Matt Bumstead)所说：“我们家的人都很重视对待他人的方式。”从新进人员到已退休的团队成员，我们的员工都将本身的工作当做是自己的一部分，所以优质的服务享誉全国。我们的团队成员知道，人际关系是他们要努力的重点——虽然他们卖香蕉、面包与牛奶，但那都只是巧合，他们真正的目的在于建立良好的人际关系。
　　除此之外，联合超市将自己定位成慈善团体，是分店所在社区最佳的企业公民模范。事实上，联合超市的员工曾经捐出1000万美元给得克萨斯科技大学，让该大学能在校内兴建可容纳15 000个座位、设施完善的场馆——联合精神体育馆。尽管这份礼物的影响层面很大，但是联合超市的领导人还是比较喜欢默默付出，不喜欢大肆渲染，正如其创始人所期望的那样。
　　我很荣幸可以参与这个令人钦佩的事业。相信你们也会发现这样的经验无须亲身体验，仅仅是阅读就已经足以让人觉得身临其境了。

美国联合超市拥有91年的企业历史，是美国第一家获得全美市场道德奖的超市（曾获得此奖的企业包括IBM、SONY）。联合超市强调以人为主的组织，拥有优异的企业文化，对待员工、顾客就像一家人，更连续数年荣膺求职者最希望进入的企业。 本书作者联合超市总裁丹·桑德斯大胆指出：现行的企业文化已经不再健全，必须进行大胆的改革。领导人有两个选择：第一，持续追求不健康的“价格－利润模式”，并自食恶果；第二，建立一种以服务为依归的文化，发掘人们视其工作为服务时的成就感。 桑德斯将告诉你如何效法联合超市的精神：终极服务、卓越绩效、积极影响，时时刻刻提供最佳的顾客服务，培养全心投入且具有高度生产力的工作团队。 《服务业管理圣经》将启发你的精神 把联合超市的经验，通过最出色、最成功的方式传授给你。 ──史蒂芬·柯维 成功学大师，《与成功有约》作者 《服务业管理圣经》呼吁企业在其哲学与做法方面进行彻底全面的改变。从作者的领导风格与联合超市的传奇中，我们可以学到很多东西。 ──肯·布兰佳 《一分钟经理人》作者

丹 J.桑德斯（Dan J.Sanders）：暂无简介

张如玉：暂无简介

我经常会遇到一些感激，甚至崇拜我们的管理团体，因为我们强调建立忠于原则的个人、文化以及组织，但是他们基本上都只是说：“你难道不觉得，最终，最重要的还是利润或投资回报率，不是吗?”当场我就跟他们强调企业财务经济的重要性，并且暗示：财务经济主要是本书所提出的“高级数学”概念的延伸。“高级数学”当然就是指市场上的成就以及职场上的成就(以文化为动力、以人为核心的组织)。 然后我试图通过社会生态学，向他们说明这些要素如何彼此息息相关、如何共生共存。这些主管们通常都会同意我的说法，但是他们却强调人们最终追求的真正目的(在职场与市场上取得胜利)关系到老板的胜利。这就仿佛在说：“是的，人很重要，非常重要，但他们毕竟只是追求目标的工具而已，而这个目标就是获利。”这个时候，我常常会反问：“如果你把和你一起工作的人，包括客户在内，当做是伙伴(也就是本书清楚教导的)，那么股东们据以评价所有事物的最终标准，难道跟每个人的需求是否真正获得满足没有关系吗?”要将这些要素分割独立是不可能的事，显然这是社会生态的真实写照。最终，人们用以衡量表现的最终标准就是满足了多少股东们的需求。 就像伟大的历史学家托恩比(Arnold Toynbee)曾经说过的：你可以将所有机构、国家、社会以及文明用最简单的四个字形容，那就是“盛极必衰”(Nothing fails like success)。换句话说，如果你的对策可与今日现实社会遇到的挑战匹敌，你将取得最终胜利，但是如果你遇到的是全新的挑战，还用曾经取得成功的方法应对就会失败。这大概就是我们今天遇到的状况。我们所处的是全新的现实社会，面对的是全新的数字化经济。以前工业时代由上而下的命令与控制模式，即使是“出于好意”的命令与控制，都已不再适用——除非你已取得补助、受到保护或除非你面对的竞争本质具有局部性或区域性，而不是全球经济一体化所带来的、越来越多的世界性竞争。 正如托马斯·库恩（Thomas Kuhn）代表性著作《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions)里面提到的，历史上每个重大突破都是一种摆脱，摆脱旧思维、旧行为、旧技能以及旧工具。这正是我们今日世界遇到的状况。我们正朝着知识型员工时代(员工本身、员工的选择权利，以及员工想要创造的互动与团结都是资产)发展。就连《时代》（Time）杂志也以“你”(YOU)作为2007年年度风云人物封面，因为通过把人放在核心地位，市场与科技的全球化已经改变了游戏规则。 我个人认为，这本书最可贵之处在于其中所代表的精神。只要你敞开心胸，让书中令人信服的逻辑“发挥其效用”，过一段时间，你就会完全将之内化。它不仅会捕捉你的灵魂，也会激发你的灵感。最后你会发现，经过分析后，我们生来都是服务他人的。我们的喜悦、成就以及其他让生命变得有意义、有目标与方向的事物，都来自于服务与奉献，服务我们周围的所有人，包括商场上主要的生意伙伴，例如顾客、供应商、同事、老板、经理，等等。我第一次读这本书的时候，深深被其中“服务是我们活着的目的”以及“组织与其文化如何在高级数学的推动下，让服务持续久远”的中心思想所吸引。 丹·桑德斯在书中分享了他在商场中、运动场上以及生活中的无数经验，以最有力的方式传达友情、服务精神、诚信与卓越价值，而这些价值都奠基于我个人认为是所有美德之母——谦逊上面(美德之父为勇气，美德之子为诚信)。 书中时常提到“文化”这个词——持续发展，以文化为动力、以人为核心的组织。这样的表达方式似乎非常有趣。以文化为动力，这到底是指什么? 伟大的社会学家埃米尔·迪尔凯姆(E′mile Durkheim)曾经说过：“民德充裕时，无须法律；民德不彰时，法律无策”。民德即所谓规范，人类团体的价值观。随着我们摆脱工业时代那种由上而下、软硬兼施的组织形态，进入新的知识员工经济，我们也建立了新的文化与团队精神，具有共同愿景与价值观的人民团队精神。这样的愿景与价值观是所有决策的依据，让每个人对他人都负有责任。简而言之，就是文化驱动。 以前那种由领导者负责建立愿景与价值观，然后不断地传达又传达、推销又推销其愿景与价值观，据以不断激励人们的日子已经过去。这样的愿景、目的、使命与价值观，现在已经融入团队与文化的灵魂之中。每位成员都觉得对这些愿景、目的、使命与价值观有责任、对彼此有责任。这些愿景、目的、使命与价值观让他们满怀热忱，受其鼓舞。他们会在内心深处深刻地感受到这些愿景、目的、使命与价值观，因为这些愿景、目的、使命与价值观不是上级传达给他们的，而是社会生态的一部分。每个人都怀有相同价值观并坚信：必须朝着共同的愿景与服务他人的使命而努力，而且他们对待彼此都是根据自然法则，旨在创造可持续性。大家共同负担领导责任。领导精神已经成为了文化的一部分。不同的人因其独特天分与天赋，还有力量，以不同方式满足不同需求。最后你将达到一个境界，一个拥有和谐的社会生态体系、互补的团队文化的境界。在这个境界中，团队的优点有助于效率的提升，团队的弱点也会因为其他成员的优点而变得无关紧要。在这个境界中，有一种强调每个人的重要性与角色的文化氛围，不再以组织为重心。这时的领导权就变成是种选择而非职务，是道德威信而不只是正式的权威。 那些活在过去的成就、对新的价值观毫无贡献，违反那些普遍、永恒的原则，欺骗客户、没有善待部属，还需要借助职位或正式权威的作用才能完成工作的人，将会发现他们的生活有违这样的文化。他们大部分会基于不安,选择退出，另谋发展。 这不只是《服务业管理圣经》的理论基础或深思熟虑后传达的信息，更是具有亲身经历的人发自内心与灵魂的切身感受，是联合超市(United Supermarkets)的模式，以最出色、最成功的方式教授给读者。当然，这些人也是最先承认人非圣贤的人。 很少有人了解文化的概念。大家都以为文化是领导下的产物，是因为有效沟通而产生的，是具有启发性、有远见的声明。虽然这些都是重要因素，但是文化的灵魂其实源于一种思维(相信世界运行的方式)以及为人们所尊重、相信、遵循并督促彼此遵守、以原则为依归的价值。 读者若以诚恳的态度，敞开心胸来阅读本书，将会对之爱不释手，因为它反映的是真正的现实，书中诸多的说明都会让你备感认同。本书逻辑严谨且从社会生态方面的思维用最完美的方式教授、说明。更重要的是，本书的精神让你在内心深处产生共鸣。我们真正的DNA就是要服务他人。在真正的DNA上面那层则是文化DNA。文化DNA教导我们：最伟大的人就是那些接受服务的人，因此利润、地位、权力与名望成为成功的重要因素与定义。本书的精神与内容旨在穿透这个文化DNA，唤醒我们的真实DNA、我们的本性，让我们重新体会、发自内心感受是非对错，并激励我们寻求改变，以期真正做出贡献，创造价值，简而言之，就是服务他人。 真正的认同迷失并非源于经济，而是源于精神。如果人们自小就生活在一个自私的文化中，耳濡目染之下，心里老是想着：“这对我有什么好处?”那么他们已经丧失了真正的自我。曾经有人这么说：“人一拿到镜子，就开始失去灵魂。”这句话主要在强调，人一拿到镜子后，就会开始重视外貌，而忽略内在。 本书有助于我们重拾真正的自我，毕竟我们天生就具有服务精神。 史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）

推荐序（史蒂芬·柯维）
前 言
引 言

第一篇在崇尚数字的世界中塑造人类文化/1
第1章了解高级数学/3
如果你只相信，每件事情都必须要有立即的投资回报，那么你永远无法彻底理解高级数学。第2章新兴的职业模式/16
新的模式代表不同的成功途径。与旧模式不同，团队成员在第一天上班的时候就积极想要有所作为。根本没有所谓基层的问题，更无阶梯制度，因为阶梯根本不存在。那存在的是什么呢 服务的机会。第3章莫使赢家挫败/28
我们都应该知道，领导人可以让赢家挫败，这样不公平的事情时时发生。指导团队成员，让他们可以被晋升，对于任何组织而言都非常重要。第4章分辨球员与球迷/44
组织就像是球队，有的员工像球员，有的员工像球迷。球员彼此信赖，充满友谊、忠诚与团结，他们一起赢球，一起输球，是球队的一份子。而球迷则很不稳定，他们赢球高兴，输球抱怨，甚至会影响一心一意想把工作做好的球员。第二篇视情况的轻重缓急行动/57第5章认清对象：看到愿景/59
愿景非常重要：组织的愿景代表其存在的意义——是一个组织的重心。联合超市的愿景就是保持幽默感、诚信、完美以及责任感，来服务并丰富他人的生活。第6章认清本质：使命/73
虽然联合超市的人没有因为把人类送到月球而改变世界的历史，但是我们新的使命却也改变了公司的历史。修正过的使命只有3个简洁标语：终极服务，卓越绩效，积极影响第7章认清时机：保持信念/86
以文化为动力、以人为核心的组织永远对它们的愿景与任务保持信心。它们敢于直面不断的压力，不会忘记它们是谁、它们要做什么事。第8章遭遇困境：勇敢面对/100
爱因斯坦曾经说过：“每个困难中都隐藏着机会。”我们并非总是可以在一开始就看到机会，有时候需要那些比较客观的人的协助我们才能看清。但不管任何时候，只要我们做抉择，每一个抉择就都是一个机会。第三篇以无形促有形/115第9章以人为本，而非利润/117
因为以文化为动力、以人为核心的组织将人视为资产，而非负担，所以才会在同业中胜出。他们坚持自己的承诺，全心全意重视人，而非利润。第10章决策过程：不只是报表/131
决策需要的绝不只是报表。领导人要面临的挑战就是取得一个平衡的方法，可以有一套标准，让他审慎评估下一步要怎么走。一个以文化为动力、以人为核心的组织所创造出来的环境，要求领导人聆听前线团队成员的声音并排除困难，同时在过程中能够建立信赖，让沟通更加畅通、开放。第11章4P的管理制度/143
管理的4P哲学：人、过程、伙伴以及绩效。要了解4P哲学之前要先明白管理始于人、终于人的道理。第12章谦逊胜过骄傲/157
有了正确的榜样，让人可以对骄傲置之不理，而且因为不断地朝向更重要的目标前进，所以最终能超越心目中的那个榜样。结论/168
获利不只是价格与利润，更是选择与文化。
后记/173