詹姆斯.沃麦克（James Womack）是全球精益圈的领袖，他的几本名著：《改善世界的机器》《精益思想》《纵观全局》《精益解决方案》为制造业与服务业带来新的理念与方向。《现场观察》是他的又一新作，把过去30年里每个月到不同企业的现场去观察的所见所闻，所写的短信整理出来，按照他倡导的3P原则：目的（perpose）、流程（process）及人才（people）汇整成前3章，接下来谈精益管理、精益企业转型，以及如何把精益理念如何从生产车间延伸到其他职能部门，最后回顾精益的发展史。
精益管理大师詹姆斯·沃麦克最新力作
十年现场考察 全球经验分享
现场观察
Gemba Walks
（美） 詹姆斯·沃麦克（James Womack） 著
余 锋 赵克强 译
精益改善的精神源于做试验。任何一位“大师”的权威都经过工作现场的不断试验，累积而成，而不是断章取义地去解释教条。因此，精益不是一种信仰，而是每天做试验、积累知识的集成。
沃麦克博士过去10年中参观了许多公司，用他敏锐的观察力去实地了解员工如何创造价值。《现场观察》通过月信与反思，总结了他的精益之旅。通过他的发现之旅，沃麦克博士为50年来持续发展的精益管理系统点亮了一盏明灯。他的精益之旅将为今天每位精益实践者带来鼓舞。
前：
沃麦克博士10年来走访全球不同领域的公司，捕捉这些公司的内涵，通过每月一信与追求精益的企业和个人分享他的发现。在《现场观察》一书中，他按主题重新编排、修改他这些年来写的月信，整理成书，并在某些课题中增添了新的文章作为补充。
本书分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。”
相信沃麦克博士10年的学习心得，将与那些不断追求价值的精益企业和个人产生共鸣。
后：
詹姆斯·沃麦克
（James Womack）
沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。他与丹尼尔·琼斯教授合著了《改变世界的机器》《精益思想》《纵观全局》以及《精益解决方案》等名著，为全球广大读者介绍精益的理念与应用。
1997年沃麦克博士创立了精益企业研究院（Lean Enterprise Institute，LEI），为精益思想的创新做出贡献。他还不断著书，并在全球演讲，推广精益管理系统。目前他担任LEI的高级顾问，并继续他的精益发掘之旅。
余 锋
现任英格索兰安防技术亚太区总裁, 英格索兰安防技术研究院院长，上海交通大学客座研究员，上海管理科学学会精益六西格玛委员会理事长, 全国六西格玛管理推进委员会专家委员，美国质量学会高级会员，精益六西格玛黑带大师。余锋在市场营销、工厂运营、创新、人才培养和销售及售后服务领域，拥有27年的丰富经验。
赵克强
精益企业中国管理咨询公司总裁。曾在世界100强的跨国公司中负责管理工作30年，涉足的领域为工程设计、制造、采购等。1995~2001年担任世界最大的汽车零部件制造公司——德尔福公司的中国区总裁。
赵博士希望能把欧美、日本先进的精益管理理念和精益生产制造方法带回中国，协助中国企业提升全球竞争力。他深信教育与企业的紧密结合是中国未来发展的成功要素。
精益的英文词汇中参杂了不少日文术语，比如：“kaizen”；其含义是一种结构性的、持续不断的改善方式。这一术语已经被广泛地应用在不同的领域，“Gemba”虽然没有kaizen 那么通俗，但它在精益思想里的分量，绝不比 kaizen 轻。
Gemba（有人把它拼为“genba”）在日语中代表“现场，事情真正发生的地方”。精益实践者使用这一术语来表示工作现场、实物或创造价值的地方。丰田公司和有些日本企业经常使用另一个类似的术语“genchi gembutsu”，指的也是实际工作的地点。 两个字都强调事实或实证，就像美国早年的著名电视节目《法网》影集中，一位侦探常说的一句话：“我们只讲求实证。”
Gemba是你去了解工作过程，或者你去领导员工工作，甚至你去学习的最佳场所。沃麦克博士在过去的10年里，亲自走访一线，以此作为他学习精益和了解现状的途径。他在这本书中和我们分享了他的实地观察体验以及所学习到的种种。
我第一次和沃麦克到工作现场去进行走访，是在一家丰田供应商的车间里。当时他作为《改变世界的机器》的作者已经享有盛名。我当时是美国丰田公司供应商支持中心的高级经理。
我的丰田同事和我对于要向沃麦克博士展示丰田北美公司实践丰田生产系统的相关工作，感到十分紧张。因为我们不知道这位知名学者希望从展示中看到什么。
我的老板肇大场先生是丰田生产系统的资深专家之一。我们为了充分利用时间，尽可能地多走访几个工作现场，特别租用了一架小型飞机。当我们走进第一家供应商，经过货品发运区的时候，沃麦克博士提出了一个探测性的问题，让肇大场先生和我都大吃一惊。这家供应商为多家丰田汽车工厂生产零部件，当时正准备将一批同样的零部件运往两个不同的工厂。沃麦克博士在确认两个集装箱中的产品是同一型号后，好奇地问：“为什么运往安大略省的零件包装在小型可回收的容器内，而运往加州的产品却包装在大型的纸箱里？”这么细致的观察在1993年，被一位学术界的来访者提出，是远远出乎我们意料的。
产品容器的尺寸和配置是一个比较简单的问题，可以说是微不足道，以至于经常被忽略。但是在现实中，这一问题可能会导致意想不到甚至非常严重的后果，而这些正是供应商需要多加注意的细节。事实上，这家供应商最近正因为使用不同的容器，被提出来在会议上讨论。当然，问题的根源不是供应商，而是丰田公司。来自于丰田不同工厂的要求不同，导致供应商需采用不同的包装，要准备不同的包装材料，浪费了资金和场地。这些不必要的要求，不仅导致了不同的装货方式，还可能带来生产上的波动。原以为微不足道的细节，现在不再像它看起来那样不经事了。
我们在生产车间还没站足两分钟，沃麦克博士提出的问题与其他众多访客关注产品、技术以及规模等的问题非常不同。大场先生传递给我一个微笑，好像在说“好戏还在后头”。
这事发生在沃麦克博士开始写每月一信，甚至创立精益企业研究院之前。过去10年里，精益圈的大环境发生了翻天覆地的变化，而大部分的改变都在他的文章里被讨论到。在起步时，精益的应用仅限于制造企业，强调应用不同的精益工具去消除浪费；慢慢地精益思想的重点转移到如何帮助企业在管理系统和实践上，去缔造持续改善的精益文化。同时，随着企业界、学术界和其他精益思想家的不断涌现，精益思想在不同行业和国家里也产生了重大的影响。精益实践者或多或少都受到沃麦克的影响与改变，从而不断地对精益实践提出新的挑战。
沃麦克博士在精益发展的过程中，不遗余力地消除浪费、创造价值。在别人的赞美面前，他总会用谦虚的语言回应：“我从来也没有发明过什么，我只是常到现场走访，讲讲自己的见闻，鼓励大家不断地尝试而已”。
沃麦克博士的话让我联想起，丰田汽车公司董事长张富士夫（Fujio Cho）说过的，领导者需要做的三件事是：“到现场去观察，提出问题，尊重员工。”沃麦克博士走访了很多企业，他有很强的观察能力，能看到其他人没有看到的现象。他同时具有特殊的天分，能把大小问题有条理地组织起来，在不同的场合，用不同的方式，去引导我们更深一层地去思考问题。索尔贝娄（Saul Bellow）称这种观察能力为“超强的注意力”。人类学者视之为一种特殊技能，但对精益实践者来说，这是我们终身不断学习的核心技能。
“现场观察”仅仅是沃麦克博士鼓励精益实践者去学习与实践的一方面，他更鼓励大家不断去尝试新事物，或者用新方法去解决老问题。这反映出PDCA 的科学方法，因此我认为最能体现对人尊重的美德，莫过于授予他人尝试新事物的权利与勇气。
如果没有沃麦克博士的鼓励，我不可能到精益企业研究院来工作。多年前，我可能也没有勇气离开丰田，去探寻新的思维，重新思考在丰田学到的或经历过的种种。
我只不过是这二十年间，深受沃麦克博士鼓舞的众多管理者之一。这本集数十载观察与思考的结晶，将会成为一本划时代的指南。
约翰舒克（John Shook）
美国精益企业研究院董事长兼首席执行官
剑桥，马萨诸塞州
2011年2月
生产管理
精益改善的精神源于做试验。任何一位“大师”的权威都经过工作现场的不断试验，累积而成，而不是断章取义地去解释教条。因此，精益不是一种信仰，而是每天做试验、积累知识的集成。
沃麦克博士过去10年中参观了许多的公司，用他敏锐的观察力去实地了解员工如何创造价值。《现场观察》通过月信与反思，总结了他的精益之旅。通过他的发现之旅，沃麦克为50年来持续发展的精益管理系统点亮了一盏明灯。他的精益之旅将为今天每一位精益实践者带来鼓舞。
（美）詹姆斯·沃麦克（James Womack）著：暂无简介
余锋 赵克强 译：暂无简介
常听人说到工厂看现场，就可以了解企业的管理水平。那么到现场去看什么？问哪些问题？如何做评估？沃麦克博士走访全球许多企业与工厂，在现场他用犀利的眼光实地观察，记下所见、所闻、所思。然后以每月一信的方式，与全球10万名精益读者分享，十年不懈。他于2010年卸下精益企业研究院院长的重担后，重新整理了过去10年间所写的月信，挑选了60余篇代表作，将之归类并做注解，不足的地方甚至添增了新的章节，汇集成《现场观察》以飨读者。
我翻译完此书后，有三点感触。
1. 沃麦克博士身为精益思想的创始人，却始终秉持着做学问的态度，随着时间与环境的变迁，不断地反思，把他在不同现场所看到的、听到的融汇到精益思想里，不断完善过去的想法。这种不断改善、追求真理的方式，值得大家学习。
2. 推广精益理念追求的是如何能帮助社会与他人提升生活水平，促进人类的和谐。沃麦克博士作为全球精益领导人，勤于著书、写月信、写评论，目的就是帮助愿意学习精益思想的企业与个人解决问题。他把精益理念从汽车业推广到机械、电子、化工等其他制造业，教导大家注重流程，消除浪费。他的努力大幅度地提高了产品的质量以及生产效率，让企业不断成长，使广大的消费者能享受更好的产品。他更进一步把精益思想拓展到服务业，为消费者追求更好的服务品质。他最兴奋的是近几年来，精益的理念在医疗行业蓬勃发展，为病患与家属改善就医环境，也为医护人员提高生活质量。他同时看到精益在金融业，尤其在私募基金的应用与发展，也感到很开心。
3. 精益思想在20世纪八九十年代时，发展的重点定位于精益工具的介绍与应用。沃麦克博士观察到许多企业，虽然在精益改善期间收到很大成效，但往往随着管理层的自满、改组或人员变更，很少有几家能在既有的基础上持续发展。针对这个挑战，他大声疾呼全球精益圈的朋友，深耕“精益领导力”与“企业文化”，努力去培养员工解决问题的能力。 员工学习解决问题的方法并将之应用在日常工作中固然重要，但管理层也责无旁贷要担起辅导的责任，双轨齐进，相辅相成，乃精益成功之道。
名家著作有他个人的风格，沃麦克博士的文章言简意赅，读起来行云流水，但是翻译起来，想做到“信、达、雅”极具挑战。尤其是许多相关的历史典故，我必须三番五次地找作者求证，并要求解说。感谢UM-上海交大联合学院的研究生姜翌闻、许逸舟、胡誉潆、闻一龙、吕晨晨、林晚笛、曹安、邹樑、彭强子以及王杉的帮忙，他们分组在课余时间，每组每两周翻译一章，花了4个月的时间完成初稿。他们勤奋好学的态度，非常令我欣慰。 之后，英格索兰的余锋总裁与张冬老师帮忙校译，我最后再总其成。前后费时一年，感谢大家无私地为推广精益思想所做出的贡献。谢谢机械工业出版社华章分社一贯的支持，将这本重要的精益文献带给中国读者，相信对大家在精益求精的历程中，一定会有所助益。
赵克强博士
精益企业中国总裁
2013年 3月
推荐序一
中国在过去30年中，经历了一场史无前例的爆发式经济增长，三一重工追随中国的发展脚步，快速地成长为一个市值排名全球500强的民营制造公司，并且在全球市场与其他制造公司竞争。
我们随着时代的进步，已经逐步进入新的纪元。中国目前需要的不再只是更多的产能，还包括工厂、工人和生产线。当市场逐渐趋向成熟，中国需要的是提高中国制造的质量以及应对客户需求快速变更的柔性化生产方式。同时，中国还需要大力提升劳动生产效率，因为中国的劳动成本增加了，工人少了。如果不这么做，今后我们将难以复制这30年所创造的经济奇迹。
在三一公司，我们围绕着未来反复思考、积极探索，走了很多弯路，最终发现了沃麦克博士的精益思想，这立刻在全集团掀起了一场精益风暴，并随之发展成了精益革命。我们决定在三一重机事业部的临港产业园区，强力推动一系列精益生产和精益管理的实验。我们尝试在没有返工的情况下，制造出零缺陷产品，一方面满足变化繁多的客户订单，同时也减少制造每台挖掘机所需的人力、空间、库存、时间和资本投入。
不增加固定资产的投入（如机器人等）但又要提升生产效率，意味着我们必须重新思考工作的方法和管理方式。在追赶目标的途中，我们从沃麦克博士刚刚译成中文的新书《现场观察》获得了很大的启发。
沃麦克博士在书中的许多章节中，详细阐述了一个管理者该如何实践用较少的资源，去创造更大的价值。他和他的MIT团队在1980年提出 “精益”这个名词，用我们中国人的话讲，就是精益求精。沃麦克博士经过多年的探索，发现管理层的亲身参与是持续发展精益改善的先决条件。
追求精益的路上，这本著作对于我们非常有帮助。通过很多实战案例，我们可以更清楚地懂得精益的含义以及管理层如何在日常工作中实践精益的原则。三一曾学习丰田，并根据TPS创造了三一的SPS，我们督促各级管理者，都能够沉到各自负责的Gemba（现场），能够从各方面了解当前的流程是否存在问题，我们的方针管理是否有效，精益管理举措是否得到落实，考核机制是否真实。尤其在我们的实验范围内，将公司的运营目标建立在运营战略中，将实现战略的流程做细做实，转变操作流程员工的观念，提高技能。
最后，我希望这本书物尽其用，能被中国的管理者广泛阅读，更希望能得到同道中人的共鸣。要创造中国制造业下一阶段的成功，我们应该重新思考，如何使用一套有效的管理方法来做好我们的工作。三一不但要为世界提供工作的机器，更要用高品质的产品，为人类创造更好的生活！复兴中国制造，我们责无旁贷！
三一集团总裁 唐修国
2013年2月
推荐序二
英格索兰自1922年进入中国市场以来，一直努力地建立与广大供应商、制造商和客户长期合作的伙伴关系，为中国的经济发展做出贡献。我们在江苏省吴江和太仓两地设立的大型制造基地，为中国以及全球客户提供了包括特灵空调系统和英格索兰空气压缩机在内的优质产品。
在不断拓展中国市场的同时，英格索兰也开始在全球开展许多改革。2001年，我们在整个公司层面引入精益六西格玛管理理念，并逐步实现了可观的效益增长。8年后，我们又在精益理念的指导下，在公司各关键部门推行卓越运营的革新，进一步整合英格索兰的多元化业务，不断提升公司的可持续发展能力，从而实现卓越绩效的目标。
在中国开展业务为英格索兰提供了参与全球第二大经济体的最佳平台，同时也让我们有机会支持全球客户，在中国提供高质量的产品和服务。我们从中国市场的丰富产品线中选择了两条产品价值流，实施价值流管理（精益核心理念之一）的各项试验。目前，这两条产品价值流已被改造成英格索兰全球最具竞争能力的生产线，在短短两年内将生产交付期缩减了一半以上，大幅度地提高了产能和产品品质，并进一步提升和完善了客户价值。
英格索兰对卓越运营的探索起源于精益的理念。关于精益理念，沃麦克博士曾多次在其著作中进行过详细阐述，这些作品的中文译本亦在中国广为流行。在此，我非常荣幸能够代表英格索兰为沃麦克博士的新书《现场观察》的中文译本写推荐序。现场管理是领导层实施标准化工作的关键要素，对于整个精益管理系统来讲至关重要。它既是工厂和价值流管理人员每天使用的工具，也是高层管理团队定期参与的重要活动。
除了介绍现场管理外，该书还列举了大量精益理念的实际案例，包括政策制定、A3分析、具体工具应用（如节拍时间）等。我谨在此向所有在中国市场耕耘和奋斗的管理人员推荐《现场观察》一书，作为各位探析精益管理方法的指南。我坚信，在不久的将来，精益管理一定会成为各大公司在中国市场取得成功的必备工具。
Mike Lamach
英格索兰全球董事长兼首席执行官
2013年2月
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
第一篇 目的
目的、流程与员工 / 3
精益消费 / 8
改变前，先设定目的 / 12
第二篇 流程
现场考察A公司的价值流 / 17
建立稳定性 / 24
精确的物料供应系统 / 27
精益信息管理系统 / 30
均衡拉动的神奇魔力 / 33
第三篇 员工
人的问题还是流程问题 / 39
共赢 / 41
少几个“精英”，多几个“耕耘者” / 44
创新工作与创新管理者 / 47
尊重员工 / 50
第四篇 精益管理
从精益工具到精益管理 / 57
计划与执行 / 61
A3报告 / 64
持续改善 / 67
管理人员解决问题 / 71
精益管理者的心态 / 74
以身作则 / 77
管理者的职责 / 81
现代管理和精益管理 / 83
第五篇 转型
寻找一位精益导师 / 91
精益转型的“正确”顺序 / 94
价值流管理取代绩效指标 / 96
持续不断地思考 / 99
专家对于标准系统的争议 / 104
浪费，不均衡，超负荷？ / 106
改善还是返工 / 109
最严重的一种浪费 / 112
坚定不移的决心 / 115
纵横兼顾 / 120
第六篇 精益普及化
精益在工厂以外的应用 / 125
精益供应链 / 127
端到端的价值流 / 131
缺失的环节 / 135
精益航空旅行 / 139
创建精益医疗 / 142
精益医疗的一个转折点 / 146
全新的开始 / 150
第七篇 大萧条
经济波动产生的泡沫 / 155
大浪打翻龙船 / 160
第八篇 误区
各种不同的解析 / 165
精益思想与六西格玛、BPR、TOC、TPM / 168
及时化生产 / 171
把工厂迁到中国吗 / 175
生产总值和浪费总值 / 179
增加成本还是创造价值 / 182
“创造价值”还是“转移财富” / 184
第九篇 不幸遭遇
从错误中获取价值 / 189
必要但不充分 / 194
第十篇 现代管理和精益管理
两个商业管理系统的故事 / 201
福特的精益之旅 / 205
丰田为什么会赢，它又怎样输了 / 210
一个时代的结束 / 214
第十一篇 历史教训
漫步精益历史 / 221
优质汽车，漫漫长路 / 226
尊重科学方法 / 231
一个精益里程碑 / 234
反思和期望：十年现场访问观察的反思 / 238
