本书全方位展现了明茨伯格在组织战略、结构、权力和政策等方面的整体智慧，他与时俱进的反传统思想，奠定了其在年轻一代杰出管理思想家中的导师地位。作为“自下而上式管理学”的祖师，明茨伯格打破常规，深入企业内部观察其真实的运作状况，从根本上对传统的经济假说及答案提出了挑战。
本书全方位地展现了明茨伯格在组织战略、结构、权力和政策等方面的整体智慧。作为“自下而上式管理学”的祖师，明茨伯格打破常规，深入企业内部观察其真实的运作状况，从根本上对传统的经济假说及答案提出了挑战。
亨利·明茨伯格在其划时代著作《管理工作的本质》一书中，彻底改变了我们对经理人职责的看法。而在这本书中，他再次拓宽了自己的视野，不仅探讨了管理的职能，也对组织本身的职责以及它对社会的意义做了进一步的阐释。在管理学的历史中，组织理论一直占有重要的地位。韦伯、巴纳德、西蒙、德鲁克、波特等对组织都有过深入的研究，而明茨伯格在本书中关于组织理论的论述与分析，证明了他的名字应该当之无愧地与前面的大师排在一起。
明茨伯格深入企业内部
观察其真实的运作状况，
以犀利的笔锋挑战传统管理学说，
全方位地展现了在组织、结构、
权力和政策等方面的智慧
亨利·明茨伯格如是说
我们当中有些人，公众生活应对组织，私人生活逃离组织。本书为他们而写。
不管是好是坏，我们的社会已经变成了一个组织的社会。我们在组织里出生，在组织里受教育，日后在组织里工作。
多年以来，我一直在思考管理者如何工作；组织如何运作，如何制定决策，如何发展战略，如何构建自身；权力关系如何包围组织，又如何分布（也包括社会如何应对下属的组织）。
组织培养我们，剥削我们，教育我们，折磨我们。我们偶尔能逃离组织，少数人甚至能相对独立地自行其责，但我们大多数人必须从公共和私人生活里抽出大量时间应对它们。我们都需要更好地理解组织。
亨利·明茨伯格
（Henry Mintzberg）
当今世界上最杰出的管理思想家之一。 加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯-马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
我们的组织世界
不管是好是坏，我们的社会已经变成了一个组织的社会。我们在组织里出生，在组织里受教育，日后在组织里工作。与此同时，组织供养我们，娱乐我们，管理我们，困扰我们（有时候这些情况甚至会同时发生）。最后，组织还会承办我们的身后事。然而，除了一小撮专门研究组织的所谓“组织理论家”和组织管理者有可能深入研究管理问题外，很少有人真正理解，这些奇异的集体怪兽竟是如此深刻地影响了我们的日常生活。
如果你想探索自己的精神层面，随便走进一家书店，都能找出几十本有关思维、身体或行为如何运作的书籍。但如果你想理解组织，你必须去一家大学附属书店，在厚厚的学术书籍里艰难地扒拉出一堆晦涩难懂的理论—除非，你满足于看看教科书，里面整整齐齐地把各派理论打了包，但它们或许又太简单化了一点。
好了，以上是你在管理学书架上能找到的内容。书架上还罗列着别的一些更古老、更传统的科目。在那里，你能找到有关组织的资料。按经济学的说法，组织是一个“理性”却又神秘的实体，拼命追求利润的最大化。我可不知道世界上存在着这样的组织。心理学教我们认识个人的行为，以及组织中小群体的行为，但却只字不提组织本身的行为。政治学探讨的是政府这种非常重要的组织类别，可它着重强调，政府是一种立法或政治制度，却忽视了其作为组织网络的性质。社会学和人类学倒的确是在研究人类的集体行为，但着眼点往往放在大型的松散社会上，而不是较小型的正规组织。
组织理论吸收了上述各学科的相关内容，但增加了一点非常重要的东西，也即“组织”本身的概念。对我来说，组织意味着：为了追求一个共同的使命而出现的集体行为；更通俗地说，也就是一群人集合在一个明确的标志（比如“通用”、“乔式美容院”一类）下，一起生产某种产品，提供某种服务。
写这本书的原因，在于我相信，社会里有一大群人渴望理解组织，其中不仅有尝试经营组织的管理者，还有对组织的奇异行为感到困惑的普通人。每当我跟来自不同背景的人（甚至包括独立工作的专业人士、家庭主妇，以及其他跟组织关系相对较少的人）谈起组织，他们对这个主题所表现出的浓厚兴趣，总会令我惊讶。有人谈起自己在医院里的奇特经历，还有人提到在飞机上、汽车专卖店里的邂逅。我们全都热切地想要理解这些深刻影响着我们的怪兽。可惜，基本的理论知识虽说就摆在那儿，但却很难理解。
本书罗列了这二十多年来我研究过的组织的若干材料。它不仅仅包括了我自己的观点，还有相当一部分的内容，综合了他人的劳动成果（尤其是基于系统化研究所得出的结论）。多年以来，我一直在思考管理者如何工作；组织如何运作，如何制定决策，如何发展战略，如何构建自身；权力关系如何包围组织，又如何分布（也包括社会如何应对下属的组织）。
我认为，本书收录的这些谈及上述内容的文章，最适合对组织感兴趣的一般读者阅读。一些文章首发于通俗的商业出版物，而另一些只在发行量相当有限、文风更为晦涩的学术期刊上刊登过。我把其中自认为最受关注的篇目汇编成册，做了一些润色，使之更容易为读者所理解。最开始，我只是想把它们整理到一起；结果，我改写了一半以上的篇幅，有些文章甚至重新写了一遍。故此，我希望它不仅适合想要深入理解组织思想的读者，也适合管理行业之外的受众。要是你愿意，大可叫它“流行组织学”—只要你别认为我是在把复杂的组织行为肤浅化就行。
我将本书收录的文章分为三个部分。第一个部分谈的是“管理”，通过这一过程，人们正式负责整个组织或组织的一部分，设法命令（至少是指导）它们怎么去做。第二个部分涉及“组织”的形态。我的研究方式，类似于生物学家区分自然界里的不同物种。我认为，在应对组织这个问题上，我们所犯的最大错误（整个20世纪里我们都在犯这个错误。而且，到目前为止，我们每天仍在犯这个错误）就是误以为有一种“最佳方式”，能管理每一个组织。适合“通用”的好方法，放到“乔式美容院”，往往就错得离谱。用同一种方法对待所有组织，就像是医生给所有人配了同一副眼镜。第三个部分关注的是“我们这个组织的社会”—我们如何尝试影响它们，反过来，它们又如何影响我们，让我们的生活变得幸福又痛苦。
从从容容地读吧；挑挑又选选吧；按你自己的兴趣去芜存精吧。不管你怎么做都好，记得多想想你自己的公司，你的修理厂，你的汽车供应商，你去看病的医院，让你苦痛不堪的学校，你搭乘的航线，游说你参加的各类协会（卖宠物服装啦，促销爆米花啦，等等）。组织培养我们，剥削我们，教育我们，折磨我们。我们偶尔能逃离组织，少数人甚至能相对独立地自行其责，但我们大多数人必须从公共和私人生活里抽出大量时间应对它们。我们都需要更好地理解组织。
管理类
亨利·明茨伯格如是说
·我们当中有些人，公众生活应对组织，私人生活逃离组织。本书为他们而写。
·不管是好是坏，我们的社会已经变成了一个组织的社会。我们在组织里出生，在组织里受教育，日后在组织里工作。
·多年以来，我一直在思考管理者如何工作；组织如何运作，如何制定决策，如何发展战略，如何构建自身；权力关系如何包围组织，又如何分布（也包括社会如何应对下属的组织）。
·组织培养我们，剥削我们，教育我们，折磨我们。我们偶尔能逃离组织，少数人甚至能相对独立地自行其责。但我们大多数人必须从公共和私人生活里抽出大量时间应对它们。我们都需要更好地理解组织。
亨利.明茨伯格：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），当今世界上最杰出的管理思想家之一。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯－马赛大学、卡内基.梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
闾佳 译：暂无简介
从接下这部书稿，到终于草校完成，前前后后用了将近一年时间。当时拿到书后一看，就知道自己接了个烫手的山芋。原著的行文非常学术气，往白了说就是很繁复。在亚马逊网站（www.amazon.com）上查知，这本书的阅读难度，在该网站所有图书中，是排在前10%的。后来听说几年前出过一个中文版，赶紧去找来看。一看之下，哭笑不得。倘若说原文很难看懂，那么这个译本就是根本没法看懂了。不过，虽说参考的价值全无，但这个译本对我倒也有些好处—警醒我绝不能这么翻，这样既对不起读者也对不起自己。
现在，我的成品拿出来了，只等出版后各位读者打分了。
此外，这里需对原文中一个词的译法做些解释。作者用了大量篇幅讲组织的“configuration”。这个词，英文字典里的解释是：
a. Arrangement of parts or elements.
b. The form, as of a figure, determined by the arrangement of its parts or elements. See Synonyms at form.
一说的是部件或元素的布局、排列；二说的是由其各部分或元素排列所决定的形式，是“form”的同义词。于是最开始，我把这个词翻译成“形式”。但文中同时也频繁出现“form”，形式来形式去，很叫人头痛。于是改译为“结构”，但这又跟另一个词“structure”犯了冲。同是结构，configuration重在强调如何排列，怎样的外形；structure则强调排列之后的整体情况。两者在中文的词义上毫无区别，但在原文上却有着微妙的差异。是以，原文中会出现这样的话，“…that the configurations are not just structures, not even just power systems: They are cultures.”经过多方考量，原文中有一部分“structure”，我翻译为“构造”。
最后，好的译文应该是通畅流利的，符合中国人的阅读思维习惯。但当我看到原文中这样一段话，左思右想也不知道该怎样用中文思维加以还原：
“…academic research on organizations has tended to limit its insight by favoring analysis over synthesis. In particular, it has tended to focus on how individual variables arrange themselves along linear scales rather than on how sets of attributes configure into types, referred to as configurations, archetypes, or gestalts…”
这里的“how individual variables arrange themselves along linear scales”尤其令我不知所措。照原文死译，“个别变量如何依据线性尺度进行排列”，我不知道有哪个人能看得懂；灵活一点翻，又仿佛失去了原文那一板一眼的意思。最终还是采用了死译的方式，祈读者见谅。
本书篇幅长，内容深，每次回头看，都能发现许多译得不太满意的地方；而由于译者水平有限，或一时的疏忽，错译的地方大概也不少（虽然我已经检查再三，但有时候自己钻了牛角尖，可能看不出来）。如读者在阅读过程中发现错处，或有心得愿意分享，请一定与我联系。我的电子邮箱是herstory@163.net。
闾 佳
错过明茨伯格
上次在北京的一个论坛碰到日本最好的私立大学庆应义塾刚卸任的商学院院长青井伦一先生。青井先生是1980年哈佛DBA出身，算是圈内的老前辈了。我们聊起明茨伯格的管理思想在日本的传播情况，他告诉我，明茨伯格的思想在日本非常受欢迎，包括波特在内的其他管理学者与他相比，都显得太技术性和太商业化了，缺乏人文内涵和哲学底蕴，不太符合日本人的胃口，其影响力无法与明茨伯格相比。
说实话，我一点也不觉得奇怪。明茨伯格1996年发起的国际实践管理教育（IMPM），英国、法国、加拿大、印度的合作伙伴都是一所学校，而日本的合作伙伴却是神户大学、一桥大学和日本高等科技研究院三所学校的诸多教授，之所以如此，他的管理思想在日本受到广泛的欢迎应该也是其中原因之一吧。IMPM第一期的参与公司里，日本公司也占了很大的比重，包括松下公司和富士通公司都是IMPM长期的合作伙伴，应该也是出于同样的原因。
中国的情况却好像不大一样，明茨伯格很大程度上还是圈内人才知道的名字。商学院内外，一说起管理，大家津津乐道的都是SWOT、7S、五力模型这些方法、技术、工具层面的东西，知其然，不知其所以然，榔头、扳手之类的东西收集了一大堆，真要碰到什么问题，照样抓耳挠腮，束手无策。更极端的是东施效颦，甚至邯郸学步，西装一穿，就不知道怎么走路，只好爬着回家了。业界笑传一些上EMBA课把公司上得破产的例子，从这个角度看，无足深怪。
同样是向西方学习，日本人以一种拿来主义的谦逊态度，不寻到事物的本源绝不罢休；中国人却习惯以一种机会主义的态度，隔靴搔痒，甚至买椟还珠，这不是第一次，也绝对不是最后一次。学者对比研究晚清重臣张之洞和日本的启蒙之父福泽谕吉所写的《劝学篇》，同样是劝诫本国人民虚心向学，福泽谕吉用完全与西方启蒙精神相贯通的“人人独立，国家就能独立”的思想作为核心，而张之洞却提出“中体西用，人人以国为体”，貌似中允，其实是暗渡陈仓，一掉头，又回到走了几千年的鬼打墙式的老路上去了。
这一次，我们又会错过明茨伯格吗？不能，明茨伯格的管理思想对于中国企业的发展具有极大的参考价值。
口号人人会喊，多少中国企业，以为把“以人为本”贴上墙，自己就是一家有文化的企业了。问题是什么叫“以人为本”？是以压制人的能动性、钳制人的创造性为本，还是以尊重个体、发展个体、解放个体为本？他们中有多少人能真正认识到，管理的本质不是整人，不是把人当机器来控制，不是把人当羊群来驱赶（所谓“领导力”），而是尊重、平等、信任、合作和分享的精神？面临劳动力短缺、资源告急、环境崩溃的重重危机的中国企业家们，已经无法承担错过明茨伯格所带来的严重后果了。
肖知兴
中欧国际工商学院教授
中国人民大学亨利·明茨伯格研究中心学术主任
总 序 明茨伯格的背影
推荐序 错过明茨伯格
译者序
致 谢
前 言 我们的组织世界
第一部分 论 管 理
第 1 章 管理者的工作：传说与现实 / 3
管理工作的一些传说与现实 / 5
再谈对管理工作的基本描述 / 9
如何进行更有效的管理 / 15
第 2 章 塑造战略 / 17
战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式 / 19
战略不一定全都来自事前的深思熟虑—也可能是在实践中逐步形成的 / 21
有效战略以各种奇怪的方式形成 / 23
战略调整是极为短暂的剧烈变革 / 25
故此，战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变 / 27
第 3 章 左脑规划，右脑管理 / 31
人类大脑的两个半球 / 32
源自右脑的管理 / 35
对左脑的启示 / 39
第 4 章 在管理中把分析和直觉结合起来 / 41
评《管理决策的新科学》/ 45
西蒙当前的直觉观 / 49
分析与直觉的长处及弱点 / 52
战略决策中分析扮演的角色 / 54
管理信息系统在信息处理中的角色 / 55
战略决策中规划（和规划者）的角色 / 57
第 5 章 培训管理者，而非MBA / 61
申请者的输入 / 62
内容的生产 / 65
MBA的产出 / 70
第二部分 论 组 织
第 6 章 源起结构—并附组织的基本属性 / 75
组织各部分及员工 / 77
组织结构的本质 / 79
环境中的结构 / 83
组织的基本类型 / 86
第 7 章 创业家型组织 / 91
基本结构 / 92
创业家型组织的环境 / 93
创业家型组织里战略的形成 / 95
与创业家型组织有关的一些问题 / 101
第 8 章 机械化组织 / 103
基本结构 / 105
机械化组织的外界条件 / 108
工具式机械化组织和封闭系统式机械组织 / 109
与机械化组织有关的若干问题 / 110
机械化组织的战略形成 / 112
第 9 章 多元化组织 / 121
基本的事业部制结构 / 122
形成多元化组织的条件 / 126
向多元化组织演变的各个阶段 / 127
与多元化组织有关的一些问题 / 130
第10章 专业化组织 / 137
基本结构 / 138
专业化组织的形成条件 / 143
专业化组织的战略形成 / 144
与专业化组织有关的一些问题 / 148
第11章 创新型组织 / 155
基本结构 / 158
创新型组织产生的条件 / 164
创新型组织的战略形成 / 166
与创新型组织有关的一些问题 / 171
第12章 意识形态和教会型组织 / 175
组织意识形态的发展 / 177
教会型组织 / 180
教会型组织的形式 / 182
覆盖在传统组织上的意识形态 / 183
第13章 政治和政治型组织 / 187
组织里的政治 / 188
组织中的政治博弈 / 189
政治型组织的形式 / 191
政治型组织的生命周期 / 193
传统组织结构中的政治 / 195
政治在组织中的职能角色 / 197
第14章 结构之外—有效组织的力量和形式 / 201
汇总与分解 / 202
七巧板和积木 / 202
形式和力量 / 203
组织结构 / 205
结合 / 210
转化 / 214
矛盾 / 215
能力 / 221
后记：组织的生命周期模型 / 222
第三部分 论我们的组织社会
第15章 该由谁来控制企业 / 239
“企业国有化”/ 242
“企业民主化”/ 243
“给予管制”/ 247
“向企业施压”/ 248
“信任企业”/ 249
“忽视企业”/ 252
“诱使企业”/ 253
“归权于股东”/ 254
结论：倘若鞋子合脚…… / 257
第16章 谈谈“效率”这个脏字眼 / 261
第17章 由于管理，社会变得难以管理 / 265
注释 / 295
附记 / 308
最后的致谢 / 314
