升维是战略和创新的核心，是突破“囚徒困境”“内卷”现象的出路所在。在不确定环境、“算无可算”的条件下，升维是zui大化机会的决策原则。
本书将复杂系统中起关键作用的枢纽节点与体现决策思维的博弈论做了开创性的结合，构建了系统性的决策思维体系。通过博弈结构的变化，即升维，能突破“囚徒困境”；与一般运营决策不同，战略、创新和危机管理都属于博弈结构维度变化的典型形式。
突破“囚徒困境”
“内卷”的出路所在
冯仑 作序推荐
将行为博弈论的分析方法
与杨小凯的超边际决策思想相结合
提出面对不确定性的决策思维
管理类
张维迎
北京大学博雅特聘教授
在不确定的世界中如何决策？传统经济学没有提供令人满意的理论。王珞的这本书在多学科研究的基础上，将博弈论的分析方法与杨小凯的超边际决策思想相结合，给出了一个新的分析框架。
谢富纪
上海交通大学安泰经济与管理学院创新与战略管理教授
王珞博士多年来在博弈论的研究和教学中积极探索，勇于开拓，《升维：不确定时代的决策博弈》一书是他多年来致力于让博弈论为现实决策提供服务和支持的研究成果的集中展现。
王珞博士提出的决策就是有限理性人面对不确定性的博弈的思想，不仅对于博弈论的研究有着理论创新的价值，相信对于经济管理部门和企业管理人员在实际工作中的决策也会有分析工具上的实用价值。
Samuel du Retail
欧莱雅全球电子商务总经理
欧莱雅中国原副总裁
数字化之外，中国企业家和商界领袖开始在更多领域创造着世界的未来。王珞教授通过他跨领域跨学科的研究，引导我们认识VUCA也是一种祝福，不确定性条件下可以通过最大化努力来最大化企业机会——走向全球化，你会经历跨文化决策的挑战；走向数字化，你必须在强大的人工智能与直觉之间果断决策——不确定性决策框架提供了最实用和系统的决策工具。
张天兵
德勤亚太新消费
零售行业领导合伙人在中国的市场环境（更大的不确定性以及非连续的增长）和企业实践（更多的信息不对称以及非理性决策）之中，主流的决策理论都需要重新被审视。我特别赞同王珞博士提出的在不确定环境下，充分利用跨学科知识帮助决策，通过主动的战略选择来改变博弈结构的理念。这些理论有助于我们重新审视企业生态系统中各种参与者的互相关系。
俞雷博士
艾奇奖（ECI Awards）董事
ECI@HiTech专业委员会
执行秘书长王珞教授是我的同学，也是我非常敬佩的一位老师。他以出世之心，做入世之事，对于我们在企业经营中所遇到的问题，他经常能一针见血地指出症结所在，并提出有严密理论逻辑的解决方案。他的这个能力让人叹为观止。王珞是国内博弈论教的最好的教授之一，是博弈论的大师，更是企业经营者的良师益友。
沈昳丽
埃培智市场咨询集团高诚公关
中国区董事总经理 我们正处于百年未遇之大变局，VUCA将变成一种常态，如何应对未来的不确定性将成为大家必备的硬实力。这本书有助于构建更高水平的思维决策框架和能力，将给大家带来全新的视角和灵感 。同时，本书对于枢纽节点和KOL概念的诠释可以理解为对正在发生的数字化转型提供理论注解，值得广大职场人士尤其是企业高管阅读。
面对不确定世界的决策
需要跨学科的思维
早在30年前，在澳大利亚莫纳什大学跟随经济学教授杨小凯先生学习超边际决策分析的时候，我便开始了对“决策”问题的思考。
不可否认，以经济学理论为支撑的决策模型具有理论分析的逻辑严谨性，但主流经济学的边际决策理论的核心，就是在给定战略或商业结构后的资源分配的计算问题。有一个问题一直萦绕在我的脑海中：如果计算能得出最优解，那还需要决策者的决策吗？而在超边际决策分析的思想框架里，只有超越现有结构或带来结构变化的，才是真正的决策，所以我一直关注具有超边际性质的决策问题。同时，我们看到，总是有太多的可量化和不可量化的要素以及思考维度在影响我们的决策。更重要的是，我们需要面对的是不可用概率来预测的、具有不确定性的未来，因为不确定性是尚未来临的现实。这些原因一起构成了一个算无可算的局面。而决策者又必须在当下做出针对未来的决策，并对此决策产生的结果负责，这才是决策的难点。
对“面对不确定性该如何决策”的思考伴随了我30年，无论是我在商界观察、亲身实践和总结时，还是在商学院和企业授课时的讨论、研究和思考中，都没有停止过思考这个问题。首先，我在超边际思想的理论基础上引入“有限理性”“不确定性”以及“信息不对称”和“知识无形化”的概念，从而让决策场景更符合我们所处的现实。其次，我将复杂系统理论的二八法则或幂律法则、麦肯锡风险矩阵和行为博弈论引入融合。最后，我梳理出了一个既反映理论高度，也具有实用意义的不确定性决策框架：通过行为、系统和价值三个维度上的考量，让面对具有不确定性的未来的有限理性决策者，做出更加接近理性主义所预期的决策选择。
对决策的研究和思考是跨学科的行为。很多有价值的知识点来自不同的专业学科，比如经济学、管理学、数学、心理学等，但这些学科相互之间并没有真正的交集。
经济学家詹姆斯·布坎南（James Buchanan）称杨小凯的超边际分析为“第二次世界大战以后最激动人心的经济学理论”，管理学大师迈克尔·波特（Michael Porter）也将超边际决策思想视为与他的企业战略管理思想产生共鸣的经济学知音。
波特是研究企业战略的，而战略是研究如何构建新的局面或结构的管理决策思想。传统经济学的边际分析，是在给定结构下的资源配置的最优计算，无法给波特的战略研究提供理论和工具的支持。而超边际分析恰恰是分析制度和结构变化的理论，正好可以支持波特的战略研究。
这说明，在决策问题上，管理学与经济学是可以也应该相连的，这正是我这些年来研究和教学的关注点，本书就是对这些思想成果的提炼和总结。
在整个思考分析过程中，我做了几件有趣的事：
我将复杂系统理论网络思维的“少数要素起到了大多数作用”与决策要抓住主要矛盾的理念相结合。其实，博弈论研究的就是主要要素之间互相影响的关系，也即主要矛盾。两者之间的结合，就搭建了复杂系统理论与博弈论之间的思想桥梁，使得我们可以针对复杂的具体问题构建以博弈论为核心的分析模型。特别是我还将麦肯锡风险矩阵进行了扩展，让复杂系统理论的不确定思想与博弈论有了逻辑和工具上的关联，使复杂系统理论可以为实践者所用。
传统的博弈论教学是给定博弈结构后的最佳策略的计算，然而，我恰恰将关注点放在博弈结构（类似界定游戏规则不同的特征）的变化和演进上。从博弈角度来看，企业的战略、创新和制度演进都是在博弈结构上发生的维度的变化，比如大家所说的蓝海战略改变的实际上也是博弈结构。这样的做法不仅让博弈论变得富于变化、有趣且更实用，而且也在超边际决策理论与博弈论之间构建了逻辑严密的联系。
我将哲学家詹姆斯·卡斯（James Carse）提出的“有限游戏和无限游戏”思想的意义用博弈论进行了结构性的诠释，在决策博弈中引入“无限游戏”的概念，丰富并完善了现实决策场景。卡斯认为，世界上只有两种价值观—有限游戏和无限游戏，让游戏玩下去的策略是更优的策略。我用博弈论阐述了这个理论，证明了现实中的游戏其实都是重复博弈，把游戏玩下去比在单轮博弈中获胜更有意义。
我把心理学和实验法引入了决策模型，而不是依赖构建数学模型来分析决策者的有限理性，这让有限理性可以在现实中被观察和解读。
我引入了诺贝尔经济学奖得主维克瑞的次高价拍卖法，帮助决策者理解面对不确定性决策的理性逻辑。我通过对维克瑞的次高价拍卖法的原理进行扩展，阐述了面对不确定性的决策者如何决策的底层逻辑，明确了不确定性决策的核心是寻找不确定性中的确定性，并指出确定性决策与不确定性决策的不同目标：确定性决策追求收益最大化，不确定性决策通过最大化的努力来最大化机会。
我还发现了几个非常有意思的现象：
虽然有限理性假设推翻了许多传统经济学的推论，让人们认识到个体理性决策往往不是最优解，但是实验发现，在有限理性决策的过程中，不同观点的互动在很大程度上会抵消每一个独立决策者思维中的非理性部分的影响，最后的决策与基于完全理性假设所预期的最优结果更接近，即经过平等、透明、公开讨论的决策会减少决策过程中个体的非理性成分。所以，遇事先不要急着做决策，可以多听听不同意见，决策高手的特征就是会主动寻找反对的意见。
不确定性不是坏事。除了不确定性决策的最大化机会的原则符合中国人“尽人事，听天命”的风格，对不确定性的敬畏还会让人产生自发的道德约束。
现实决策更接近无限游戏场景，无限游戏强调“把游戏玩下去”而非只关注单轮输赢的观点，让当下的决策场景有了自带的惩罚机制和有效的价值观约束。这说明，在不确定性的前提下，用好公序良俗、宗教信仰确实有着鼓励人心向善的作用，从而可以节约很多管理和制度成本，而法律等强制约束和监督却往往会带来很高的管理和制度成本。
本书突破了主流博弈论教学一直采用的在给定结构下寻求均衡算法的范式，从博弈结构上寻找两难的突破。除此之外，本书还特别强调，人的有限理性以及人面对不确定性时的行为特点，恰恰为我们提供了突破两难的机会。
这本书是我基于多年思考的一个总结，是结合有限理性和不确定性对决策思维的一个尝试，相信读者对这本书的思考和批评会给这个领域带来更多的贡献。
王珞 著：王珞，工商管理博士，师从著名经济学家杨小凯和谢富纪，美国威斯康星协和大学教授，上海交通大学EE中心课程教授。
做好企业，需要一个好的决策视角
认识小凯是30年前的事了。还记得第一次见到他，是在海口，由公司的一位同事老陈带来。当然，那个时候，老陈还不老，40岁左右。
老陈告诉我，他有一个中学同学，叫杨小凯，正好来海南参加一个会议，问我有没有兴趣见一见。
当时，我只知道他是一位有着传奇经历的经济学家。但等见到他的时候，我才发现，他是那样的温润，说话声音有些纤细，从他身上，丝毫看不到湖南人的“霸蛮气质”，更看不到他的那些过往经历可能在人身上磨刻出来的棱角和粗粝、尖锐的东西。这让我感到一些诧异。
之后，因为有共同的话题、共同的兴趣及共同研究的事情，我们的交往多起来，慢慢就熟了。
和他交往中的两件事情，令我印象深刻。
第一件事。1992年我开始创办北京万通。有一天，他来北京，约我见面。当时我住在保利大厦的一个房间里。房间是个套房，里面的屋子有床，外面的屋子像客厅一样，有沙发。他一进屋，说：“你现在有点儿阔气了。”我说：“这不是我的，是酒店的。”
然后我们就坐在沙发上聊天。他问了我一个问题。事实上，正是他的这个问题，后来一直提醒我、激励我把企业做得更规范。
他的问题是：“你现在做公司，那你知道，有‘公司法’吗？”
我听了以后，很懵懂，不知该怎么回答。在这之前我没有听说过什么是“公司法”，甚至不知道办公司应该按照“公司法”来办。
他问：“没有‘公司法’，你怎么办公司？你办的叫什么？”
我说：“我办的，名字叫公司，但不知道是不是你所说的公司。”
然后他就跟我讲，在美国、在澳大利亚，公司是一个什么样的东西，为什么会有公司，还给我讲了资源的有效利用、公司的治理，以及公司股东的责任，等等。
事实上，我们当时虽然已经筹办了北京万通实业股份有限公司，而且还发行了股票，但是我对公司到底是一个什么样的组织，什么是股东责任，为什么要有一个“公司法”来约定这些事情，其实完全没有概念。
那个时候，我只知道文件、报纸，因为所有的文件都是通过报纸刊发出来的。而我们做公司、发行股票的依据，是当时国家体制改革委员会（简称“体改委”）颁布的《有限责任公司规范意见》和《股份有限公司规范意见》。这两个文件就登在报纸上。
我先前在国家体改委工作过，所以我对刊登在报纸上的文件非常敏感。至于跟公司有关的法律，首先，我不知道当时中国是没有的；其次，我也不知道赚钱这件事涉及这么多法律。
但是，小凯提醒了我。从那之后，我就知道赚钱这件事首先要有公司，而公司又必须按照“公司法”架构起来，然后明确股东的权利、义务，公司法定代表人和公司的关系，公司高管的职责，利益分配机制，以及公司董事会、股东会、监事会等制度化安排。
因为和小凯的这次聊天，这些事情就刻在了我的脑子里。
非常幸运的是， 1993年12月，中国通过了《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》），这意味着中国开始了可以依法做公司的年代。公司是一个标准的经营实体；公司之间的竞争，就是“专业运动员”之间的竞争。公司之间做生意，不再是江湖，也不再是机关社团，而是一种独特的组织和组织之间的行为；是经营实体之间，按照标准的模式、标准的动作、标准的是非标准来做生意。
《公司法》从通过到现在，一晃将近30年过去了。全国人大通过的跟公司有关以及与规范公司之间运作有关的法律法规，已经将近400个。
如果说1993年是公司的原点，经过28年的发展，公司作为实体，在市场经营和资本的大海里，关于怎么游泳、怎么博弈、怎么做事以及其他所有问题的规范、标准、游戏规则，都有了。这些规则合起来，就叫作市场经济的法律基础。
由此，我们也构建了今天市场化、专业化、国际化的经营环境。每一个公司都在一个相对标准的游泳池里游泳，有一整套规则，有标准的教练，甚至溺水以后怎样抢救，都清清楚楚。
而我对这些问题持续关注的出发点，正是小凯那次提出的问题。我是沿着他的这个问题，去关注、去思考、去规范自己公司的行为的。
再说说第二件事—我和小凯讨论“后发劣势”的事情。
后发劣势问题是小凯始终关注的。在后发经济体当中，政府集中力量快速推动现代化。然而，问题是：经济起飞以后，这种经济增长是不是可以持续，会不会出现由创新推动的增长？如果答案是积极正面的，这就叫“后发优势”。
小凯发现，在后发经济体发展的初期，政府集中力量推动经济发展，是有利的，可以实现一个阶段性的快速增长，解决基础设施建设问题，实现简单的工业制造业的规模化发展，甚至能实现国防军事力量的强大以及居民生活水平的提高。
但是，再往后，这种优势似乎就减弱了。原因在于这样一种发展模式，对由创新和企业家精神主导的、持续的经济增长和体制完善而言，恰好是一个阻碍。
从这个角度来看，完全靠政府和超经济权力来强力推动的经济增长模式，可能最终会导致“后发劣势”。
也就是说，在经过30年、40年甚至50年的快速增长之后，这种模式可能会逐渐走向衰落，因为它不能使每一个经济单元中的人，特别是企业家，产生一个巨大的内生性创造力，没法在充分保障每个人的自由创造和个人权利的基础上形成对“人”这个要素的解放。
小凯跟我讨论，我也不断地观察。
有一次，他来北京，我们继续讨论这个话题。他说为了研究这个话题，他去了很多地方，然后实地研究，观察当地的经济增长，看到底优势、劣势在哪里。
就这样，在和小凯不断的交流过程中，我得以吸收到他的一些学术研究成果，这使我在商业活动及企业经营过程中更理性、更自觉，也更自律。
小凯已经不在了。但是，每当我看到跟小凯有关的人和事，甚至是一篇文字的时候，我都会非常激动，而且非常怀念跟他讨论问题的那些快乐时光，以及深刻思考带来的乐趣。
后来，我和小凯的学生王珞有了联系。王珞一直在理论和实践领域两栖耕耘，多年来，他不断在小凯的学术基础上探索拓展，尝试让小凯的超边际决策思想成为指导商业决策者的思维模式和工具。因为这个缘故，我们有非常直接、坦率的交流。
他会时不时告诉我，小凯的某个思想在他的研究当中被怎么样引申，被怎么样证实以及被怎么样发展。
现在，我手里又拿到一本王珞的新书。王珞以他的研究，去完善小凯思想当中的一些闪光点和一些学术的萌芽。
在这本书中，王珞通过实验法把不确定性引入博弈论，从而开始对不确定性博弈的研究，他的研究突破了主流博弈论教学一直采用的在给定结构下寻求均衡算法的范式，从博弈结构上寻找两难的突破，是结合有限理性和不确定性对决策思维的一个尝试。这对传统的决策模型，是一个挑战、进步与完善，这种突破均衡的决策的初始灵感就来自小凯的超边际决策理论。
除此之外，王珞还特别强调，人的有限理性以及人面对不确定性时的行为特点，恰恰为我们提供了突破两难的机会。
所以，在王珞这本书的字里行间，我仿佛又看到了小凯的音容笑貌，仿佛又听到他那样从容但是敏锐且坚定的判断。
我非常期待这本书能够为企业管理者和决策者带来自觉和理性，从而能够把商业活动持续地做到更好，让杨小凯的思想体系影响更多的企业经营者和学者，就像小凯当年带给我的那样，带给企业界和学术界更加准确的观察和更加开阔的思想视角。
冯仑
2021年10月
推荐序
序言
导读
上 篇 商业现实篇
第1章 被误解的信息不对称 / 2
主播刘鹏的故事：不存在一个上帝视角 / 3
1.1 信息不对称的好处远胜坏处 / 4
1.2 用商业模式给企业家精神定价 / 12
1.3 不对称和无形化是企业家精神的特征 / 15
1.4 信息不对称和知识无形化既是决策约束也是决策驱动 / 20
本章结语 经济从来都是知识的，时代从来都是信息的 / 26
游戏卡：获奖者游戏 / 27
第2章 是有限理性在支配我们的行为 / 28
张作霖的用人智慧 / 29
2.1 人类只具备有限理性 / 29
2.2 眼见并不为实 / 38
2.3 习惯驱动行为 / 41
2.4 有限理性并不否定理性 / 46
本章结语 过去30年看博弈论，今后30年看行为经济学 / 49
游戏卡：沙漠生存游戏 / 50
第3章 真正的决策都是不确定性决策 / 54
对人机大战热的反思 / 55
3.1 企业利润来源于不确定性 / 55
3.2 人的确定性偏好和不确定性现实 / 58
3.3 管理就是管理不确定性 / 66
3.4 确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心 / 70
本章结语 让不确定性回到决策的中心 / 72
游戏卡：红绿信封游戏 / 73
中 篇 系统思维篇
第4章 世界的秩序服从二八法则 / 76
对企业做出一半贡献的人有多少 / 77
4.1 世界不是随机系统 / 78
4.2 人的主动行为构成复杂系统 / 82
4.3 二八分布意味着复杂系统形成了秩序 / 85
4.4 复杂系统要求抛弃线性思维 / 90
4.5 财富的奥秘在于追求非线性回报 / 95
4.6 规模不应该成为决策目标 / 97
本章结语 从线性思维到非线性思维 / 100
第5章 现实世界需要网络思维 / 101
金融危机中AIG的案例：枢纽节点影响全局 / 102
5.1 网络思维是理解复杂系统的方法 / 103
5.2 网络演化的底层逻辑：自组织行为 / 105
5.3 警惕“规模经济”变成“规模诅咒” / 115
5.4 关注枢纽节点，抓住主要矛盾 / 121
本章结语 对全球化的反思就是对追求规模的反思 / 127
工具卡：麦肯锡风险矩阵 / 128
第6章 博弈论是分析互动行为的最好工具 / 131
八年后，京东、苏宁又起价格战 / 132
6.1 两难是博弈，均衡是秩序，决策是取舍两难 / 133
6.2 博弈是分析主要矛盾的工具 / 136
6.3 价格战导致均衡恶化 / 150
本章结语 博弈思维为你面对的矛盾构建结构 / 152
游戏卡：红蓝游戏 / 153
下 篇 破局升维篇
第7章 从博弈结构上突破两难 / 156
空城计里的多重博弈结构 / 156
7.1 博弈结构比博弈策略重要 / 157
7.2 看到给定条件之外的才是格局 / 163
7.3 提升思考维度，突破商业决策困境 / 172
7.4 战略还是策略 / 177
本章结语 用升维为两难破局 / 178
第8章 当有限理性面对不确定性 / 180
电车难题如何解 / 180
8.1 改变博弈论理性和确定性的假定 / 181
8.2 诚实是最聪明的策略 / 192
8.3 战略和创新既能突破两难，也会带来新的不确定性 / 195
本章结语 有限理性面对不确定性时的两难才是真正的决策 / 200
第9章 在不确定的世界中寻找确定性 / 201
顺治帝为什么选择了玄烨 / 201
9.1 “不变”比“变”更重要 / 202
9.2 通过最大化努力来最大化自己的机会 / 204
9.3 让高维度引领决策 / 208
9.4 在商业模式中寻找确定性 / 213
本章结语 让价值观指引不确定性决策 / 220
第10章 用输赢结束的游戏，不是好的游戏 / 221
没能把游戏玩下去的大宋王朝 / 221
10.1 是有限游戏，还是无限游戏 / 222
10.2 警惕只在乎输赢的商业有限游戏 / 225
10.3 无限游戏鼓励共生共存 / 232
10.4 不确定性的动态博弈是世界的本质 / 236
本章结语 不确定的世界的选择原则是把游戏玩下去 / 240
工具卡：不确定性决策框架 / 241
后记 关于不确定性的思考 / 242
致谢 / 247
参考资料 / 250
