本书回顾了沙因50年来的咨询工作，通过沙因亲历的案例，真实反映了沙因如何从一个初出茅庐的实习生成长为成功的咨询大师。在书中，沙因反思了自己的成功与失败，提出新的咨询模型——谦逊的咨询，并告诉你如何采取适应性行动，找到问题的关键，快速提供有效的咨询和帮助。沙因通过自己的亲身经历，告诉你如何营造信任与关爱的氛围，采取谦逊沟通的方式，让客户轻松吐露真正困扰自己的问题，继而和客户一起共同探索应该做的事，从而使产生的解决方案更有帮助，也更为高效。

无

管理类

谦逊的魅力
沙因50年咨询心得

这是沙因回顾他长期卓越的咨询经验的重要著作。任何需要提供帮助或建议的人，无论他是老板、顾问、父母还是朋友，都应该读一读这本书。我把这本书当作一面镜子，提醒自己下定决心改变行为，要像沙因一样，在未来更加谦逊地行事。
查尔斯·汉迪，《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》的作者
德鲁克提醒优秀的管理者，要为下属提供“帮助”而非“督导”。有实践经验的管理者大都赞同，“帮助”别人可是一件特别有技术含量的事儿。关于“帮助”，沙因教授的研究和贡献是独一无二的。他的建议总是既睿智，又实用。每一位真正想帮助客户成功的咨询顾问，都能从沙因教授的这本书中获得醍醐灌顶般的启发。
康至军，12个德鲁客创始人
咨询顾问不是提供办法的“专家”，而是致力于帮助客户，拥有强烈而真诚的好奇心、关心态度和探询精神，与客户建立信任、开放的关系，专注于共创的过程和采取创新的适应性行动的谦逊伙伴，这是沙因教授50年成功咨询的秘密，值得咨询顾问和各级教练型领导者学习！
徐中博士、《清晨领导力》作者
如何成为对客户真正有帮助的咨询顾问，谦逊比专业更重要。《谦逊的咨询》反映出组织在瞬息万变的环境中所遇到的诸多问题。最主要的是，各个级别的领导者和管理者会发现，他们必须不时地进入谦逊的咨询顾问角色，才能让日常的工作保持高质量和低风险。
张国维，北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人

本书汇集了我在过往50年的研究、教学及咨询中所获得的各种洞见和想法，亦反映出组织在瞬息万变的环境中所遇到的诸多问题促使我的想法发生了怎样的变化。
20世纪60年代，我成为一名人际关系培训师和兼职咨询顾问，由此开启我的职业生涯。后来，我开发出过程咨询模型（在1969年、1999年先后出版的我的两部著作《过程咨询》《过程咨询（修订版）》中均有介绍），该模型强调客户充分参与发掘问题和解决问题过程的必要性。在数十载实践和完善该模型的过程中，我意识到，我们在组织和管理咨询中一直使用的这个模型可以更广泛地应用于各种帮助关系，这一想法促使我在2009年写下《恰到好处的帮助》这本书。从社会学角度分析帮助过程亦表明，文化范式或多或少会影响我们在帮助过程中对于咨询顾问及客户角色的认知。
以我作为帮助者的经验来看，客户能够信任帮助者并能坦言困扰自己的问题是至关重要的。然而我发现，在美国文化中，“提供建议”往往被视为英雄般的行为，因此帮助和咨询总是以专业、正式的诊断开场，以给出建议结尾。这导致客户很难保持信任和开放。管理咨询方面的朋友告诉我，“要想真正做好工作，你就必须这样”。尽管我不愿意相信，但是我发现很多客户也受到这个观念的影响。我意识到，执着于提供建议是美国管理文化中普遍存在的特点，于是我在2013年写下《谦逊的问讯》，并在书中指出，若下属看到工作过程中存在安全或者质量问题，想上报但又缺乏心理安全感，则会引发很多潜在危害。
在我自己的咨询实践中，我发现提供建议并没有多大的作用，而且客户在请我提供帮助之前，往往已经在其他咨询顾问那里经历过正式的咨询过程，结果是这种“先诊断后建议”的方法并不十分奏效。正式的咨询过程经常会忽略实际的问题，或者由于咨询顾问未充分考虑到各种各样的原因，给出的建议无法真正地付诸实施。
与此同时，领导者和管理者们所面临的问题更为复杂，更难以诊断和解决。我从自身的多次经历中认识到，我在与客户接触的初期提出的问题、看法和疑惑，实际上对促使客户认识及思考现状大有裨益，而这往往又能促使客户尽快采取其自身与咨询顾问当下都认可的后续行动。关于这些经历的讨论，参见本书中的案例。
于是，我得以跨越固有模式，分享经验，即快速地提供真正的帮助可以实现，但这要求帮助者必须一开始就与客户建立起开放、信任的关系。考虑到问题的难度及复杂性，以及客户自身观点在这段关系中的重要地位，这就要求咨询顾问保持谦逊的态度。在本书中，我将描述这些新问题、顾问与客户之间必须建立的新关系，以及咨询顾问要想真正帮助到客户必须学习的新行为和新态度。
在我看来，这就是我想法的一次转变。其实许多想法早已暗含在我的早期工作中，只是现在我才对这些洞见及新原则有了清晰的认知。如果我们真的想在复杂、动态、混乱的问题上对客户有所帮助，如果我们希望帮助能够达到立竿见影的效果（毕竟在很多情况下，客户需要立即采取“适应性行动”），那么我们就要遵循新原则。
谦逊的咨询的历史脉络
谦逊的咨询（Humble Consulting，HC）从过去处理复杂性、相互依赖性、多样性和不稳定性的诸多模型中汲取经验。几乎每一种帮助理论都有提及“关系”的概念，不过鲜少涉及“关系”的层次性以及关系建立过程中所包含的因素。当然，奥托·夏莫的《U型理论》（2007）是个例外，在这本书中他明确划分了对话的层次，并通过分析如何触及自己内心最深处及最深层关系，找到了创新的真正源头。
在应对不确定环境下的问题并制定可行的对策方面，最为相关的理论由著名学者卡尔·维克提出。在对“高度可信赖组织”的研究中，卡尔·维克提出了“松散耦合理论”（Loosely Coupling）、“意义建构理论”（Sense Making）以及“拥抱错误”与“韧性”概念，首次充分阐明了对这类问题的理解及后续可行性行动制定的理论与模型（Weick and Sutcliffe, 2007）。从社会学角度看，我发现，著名社会学家欧文·戈夫曼对互动与“情境属性”的分析是理解人际关系如何形成、如何维护、受损后如何修复的基本模型（Goffman, 1959, 1963, 1967）。密切相关的系统模型还有“组织学习”（Senge, 1990）及“家庭治疗”（Madanes, 1981）。而著名心理学家兰格提出的“专念”（Langer, 1997）概念对我所提到的“必备新技能”至关重要。我还借鉴了一些得以充分实施且允许一线员工参与的变革项目，它们所依托的“精益生产”方法起始于著名质量管理大师戴明和朱兰的质量管理研究，后演变为丰田生产体系（Toyota Production System）（Plsek, 2014）。英国著名心理健康机构塔维斯托克诊所（Tavistock Clinic）选用开放式的社会技术系统方法识别和解决问题，较“评估—分析—解决问题”的标准化方法更具建设性。
最具参考意义的或许是过去10年中布舍和马沙克（2015）提出的“对话式组织发展”，它有别于传统的“诊断式组织发展”。布舍和马沙克同哈佛大学教授海菲兹（1994）等领导力理论研究专家一样，强调当今所面临的复杂问题已不再是使用特定工具就能解决的技术问题，我们最好的应对就是找到行之有效的对策，也就是本书中提到的“适应性行动”。这将涉及更多的开放性的新型对话。在这一背景下，强调“行动”的概念极为必要，因为这意味着不必等心中有计划或解决方案才可行动。
最后，我在人际关系实验室管理敏感性培训团队的经历亦给我很多启发。当时我是为位于缅因州贝瑟尔的国家培训实验室工作，该实验室的核心理念是“探询精神”，并且十分明白“我们并非随时都知道学习会将我们带向何方”（Schein and Bennis, 1995）。建立恰当的关系，帮助客户“学会学习”在当时就已是“谦逊的咨询”的关键目标之一，如今其重要性更是上升到前所未有的高度。
“探询精神”在当代的最佳例证当属比尔·艾萨克斯（1999）提出的“对话”概念以及巴雷特在著作《对混乱说是》（Yes to the Mess，2012）中展现的非凡洞见。后者更是从爵士乐即兴表演技巧出发，高妙地启发帮助者和领导者，为其未来工作方向提供重要线索。
本书的结构
第1章罗列基本问题，阐明当下和未来的复杂混乱问题需要一种新型的帮助、指导与咨询模型。第2章介绍谦逊的咨询模型的新要素或新内容。接下来的章节则依次对各新要素进行说明和例证：第3章介绍了2级关系的概念；第4章说明采取某种态度，最大限度地保持好奇心，在第一次与客户接触就建立2级关系的必要性；第5章探讨了新咨询模型的关键—个人化的完整概念；第6章强调在咨询顾问与客户探索适应性行动的过程中，咨询往往能起到更大的作用；第7章详细介绍适应性行动的概念，并探讨如何根据需要进行创新。本书最后以得出的结论和未来面临的挑战为结尾。

埃德加·沙因：埃德加·沙因（Edgar H. Schein）是世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的组织文化大师。他1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直在斯隆商学院任职。他著有《组织文化与领导力》（Organizational culture and Leadership）、《组织心理学》（Organizational Psychology）、 《谦逊的询问》（Humble Inquiry）,《谦逊的咨询》（Humble Consulting）,《提供帮助》（Helping）等。凭借大量重要著作，沙因获可谓荣誉等身，2000年2月获得美国培训经理协会颁发的“职场学习与绩效”终身成就奖，同年8月获得管理学会职业生涯管理分会颁发的埃弗雷特·科琳顿·休斯学术生涯奖，2005年获得组织开发网络颁发的终身成就奖，2009年8月获得管理学会颁发的杰出学术实践奖。

总　序（杨斌）
序　言
第1章　何去何从的咨询顾问 /001
案例1　贝塔电力公司的文化变革｜003
第2章　谦逊的咨询创新之处 /016
第3章　建立信任、开放的2级关系的必要性 /030
案例2　初衷虽好，帮助不大：工程部门访谈｜048
案例3　与数字设备公司一起冒险｜052
案例4　在银行业务中应用新IT技术｜073
第4章　谦逊的咨询始于第一次谈话 /084
案例5　重构开发文化分析模板的需求｜098
案例6　通过过程建议创造客户：阿尔法电力公司｜106
案例7　马萨诸塞州奥杜邦董事会特别工作组：个人化的成功｜112
案例8　“剑桥居家”委员会：个人化的失败｜118
第5章　个人化：强化2级关系 /125
案例9　帮助麻省理工学院个人化教学｜127
案例10　汽巴-嘉基的参与程度｜140
案例11　高管教练的困境：谁是客户｜159
案例12　一个不幸的个人化错误｜166
第6章　谦逊的咨询专注于过程 /170
案例13　一个问题重构了美国铝业澳大利亚分公司｜171
案例14　宝洁昆西工厂的团队建设活动｜174
案例15　放弃在一个销售型组织里建设团队文化｜176
案例16　成功降低通用电气林恩工厂的工程师离职率｜181
案例17　如何评估和“测量”销售型组织的文化｜185
案例18　成功减少美国国税局的总部与地方冲突问题｜189
第7章　创新的适应性行动 /195
案例19　阿尔法电力公司的安全问题｜197
案例20　减少美国林务局消防员的死亡人数｜203
案例21　帮助INPO更好地支持核电厂｜205
案例22　适应性行动的成与败：DEC战略回顾｜207
案例23　为萨博技术咨询公司创造新对话｜213
案例24　在壳牌勘探与生产部门运用对话｜214
案例25　学术医疗中心的特别午餐小组｜216
结束语　关于如何成为客户真正的助力的一些想法 /220
致谢 /224
关于作者（自述） /226
参考文献 /229