2002年ERP大热，是中国企业应用ERP的尖峰时刻，也是混杂着泡沫和焦虑的年份。
　　作者以近距离的观察，透视ERP在中国企业实施的真相，客观记述了20多家国内著名企业应用ERP的成败得失。
　　和人们通常所想的不同，在ERP项目里，技术因素只是一部分，还有许多技术之外的因素在影响项目的进行。ERP不仅仅是一项软件工程而是“管理革命”，ERP的上线将导致权力透明化和再分配，它会和人的命运，和企业的命运发生碰撞。

汪若菡
　　毕业于北京化式大学计算机及应用系，曾任职于《每周电脑报》，现任《21世纪经济报道·管理版》记者。

我之所以能够在2002年获得深入报道ERP应用案例和信息化领域新闻的机会，要归功于以下几个原因：首先是当时《21世纪经济报道》成为了国内商业报纸的佼佼者—这个报纸所倡导的经济新闻理念已经深入人心，并且为员工提供了独立进行案例调查所需要的氛围和一切必要支持。 其次是人，无论是报社的领导，还是管理版与我合作过的历任编辑、北京新闻中心的同事们，这些人都具有丰富的工作经验和持久的热情，对于新闻的执着亦如是，榜样的力量成为我日后工作最主要的动力之一。 最后是客观环境所致—2002年ERP大热，离不开这些年来国内外厂商坚持不懈的市场教育和国内企业自我完善的冲动，从微观上说，这一切也要归功于那些在信息化第一线奋战到底的咨询顾问和企业员工。 万事俱备，2002年由此成为我近距离观察“信息化”和管理的一年。 假如说记者的职责是尽量公正客观地记述事实，我在这一年的采访中发现，自己对于诸多“事实”的概念认知却在工作中不断发生变化。 首先，究竟一个案例的真相是什么？究竟何谓真正的“事实”？2002年，我和编辑们选取的每一个案例基本都是在业界引起颇多争议的话题。如果让我拿出一张纸，事先将关于这些案例的诸多传言统统排列在一起，你会发现这些传言几乎完全互相矛盾。深入调查后的经验告诉我，这些传言并非全对，也并非全不对—结论取决于人们看待事情的立场，立场往往和利益划等号，下结论的偏颇程度则是同一个根儿上长出的枝枝蔓蔓。如果要在这个“罗生门”似的迷宫里得出结论，就要求记者寻找到足够多的“目击证人”，从他们“证词”的碎片中寻找出有用的部分，也就是最接近客观事实的东西—这一切犹如拼图游戏，是一个考验人耐心和逻辑判断的活计。我可能做的不够好，却从中得到了莫大的乐趣。 其次，究竟何谓“ERP实施成功”？对于这个概念，从开始从事案例报道到现在，我对它的认识已经变得截然不同。我意识到人们通常在对案例下“失败”或者“成功”断语时所忽略的东西：时间。时间原本应当是研究事物时不应该忽略的重要因素—事物的进度和结果往往在时间的进程中变化。对一个事物下判断意味着要做一个关于“时间”的切片，拿来在显微镜下仔细研究。这样一来，如何寻找这个切入点，或者说找什么样的点就变得尤为重要，因为它有可能造成结论截然相反。这里面最典型的例子便是哈尔滨制药集团，它的第一次ERP实施由于客观因素停顿后，对其做出“失败”的论断显然是暂时的，因为他们接下来继续开始了第二次实施。一位咨询顾问在谈到哈药集团时说：“关键不在于他们之前做的怎样，关键在于他们从前一次学到了什么。”言外之意是，如果哈药集团有了经验，学到了东西，第二次实施便有可能成功。 同样的，我们需要注意的是，对于ERP这样一个工具，它仅仅解决了一个企业“怎样去做”的问题。也就是说，ERP可以成为企业提高效率、优化管理和强身健体的办法—因其速效和实用，但它并不是一个试图变得“伟大”的企业的全面解决方案。企业最终要面对的是“为谁而做”的问题，即解决产权、体制和更深层次的问题。后者已经超出了ERP的范畴，但却始终在对ERP产生影响。因此，当企业的领导者试图本末倒置地利用ERP来撬动体制和旧有游戏规则时，许多意想不到的事情发生了。 如果承认这一切，便意味着我们虽然很难对一个案例的最终结果下结论，却必须阶段性地总结经验教训。因为仅仅记录那些身处其中人们的体会、遭遇和抉择是远远不够的—“事实”既能说明问题，又不能完全说明问题。对于一个阅读单个案例的人来说，如果不去除其作为个案的“个性”而抽取“共性”，如果不从中提炼出一些经验教训的话，人们还是会犯同样的错误—这就是为什么我认为案例之外的点评十分重要，或者说，比案例本身更加重要。因此，我需要感谢两位管理专家：SAP大中国区执行副总裁黄骁俭先生和联想副总裁张后启先生的点评。其实是他们的管理经验让本书中的这些案例有了更广泛意义上的价值。 我要感谢《21世纪经济报道》的全体同事和领导，尤其是管理版的领导和我合作过的历任编辑，他们在管理版创立之初便确立了“信息化带动管理革命”的方向，并已经在业界做得风生水起。当我作为新人加入管理版时，他们不但打开了我的眼界，也无私地给予我一切必要的支持，我的文章都有他们修改和指点的功劳（其中《三露厂信息化之路：中国ERP第一案》一文中，当时的编辑刘国华亦有参与写作）。感谢我在采访过程中遇到的所有人，他们本身不但是文章的主角，不少人在后来亦成为我的朋友，在交往过程中给我提供了诸多指点和线索。我还要感谢家人在工作时给予我的支持。 记者的职责即严格记录事实，除事实之外毋庸多言—因此我就此打住，敬请广大读者批评指教。 汪若菡

给这样一本有关管理的书写序是一件困难的事情，此中原因本不足为外人道，但是说出来也许心里痛快一些。
书中内容绝大部分出自《21世纪经济报道》，曾经被不少可爱的读者所追捧追问，溢美谓之“良师益友”—我向来以为师道尊严。具有讽刺意味的是，我们天天在报纸上侃侃论道，但作为媒体管理自己这一摊儿，却遇到诸多棘手问题，剪不断理还乱欲罢不能。本报今年的营收估计1.5亿元人民币，300多人，不过一小企业耳，管理上实在不能说有什么过人之处。这使我感到困扰，矫情一点说，夜不能寐。
之所以还能提笔，是想起了彼得·德鲁克—他老人家原来是我们的同行，也当记者，时间长了混成了大师，现代管理学的鼻祖。这使我深受鼓舞，觉得我们还有勇气做下去。
汪若菡的报道主角有很多是很成功的企业，成绩眩目，但我们报道的大多是失败案例。倒不是因为当记者的喜欢揭人短，当主编的幸灾乐祸，而是因为我们认为失败更有价值—不仅有新闻价值，更有商业价值。成功难以克隆，失败可以规避，我们的报道更像陷阱旁的路标，触目惊心，使闻者促戒。对所报道的企业而言，是短痛，对整个业界而言，可能会是功德，至少我们的初衷是这样。
当然前提是我们的报道足够深入、客观，有清晰的商业逻辑，避免贻笑于大方之家的专业硬伤—我不知道这样的要求对女记者来说是否有点高，因为我向来认为，女人是缺乏逻辑的。但汪若菡似乎是个例外，她报道的诸多案例在业内名噪一时，却绝少投诉。希望她继续努力。
写到这里，又想起前辈德鲁克，他老人家当年被通用汽车的头儿斯隆所邀，入驻调研，两年后写了一本书叫《公司的概念》。斯隆看后大怒，后来也写了一本书表示相左的观点。后人评价，两本书都是重要的管理学著作，两个人都很伟大。
所谓管理，确实是一件困难的事。
刘洲伟
《21世纪经济报道》主编

汪若菡：暂无简介

序 前言 引子 1 第 1 章　 中国企业ERP尖峰时刻记录：规范化的问题 3 三露厂信息化之路：中国ERP第一案 4 神州数码“南方第一单”事件彻底调查 12 第 2 章　 中国企业ERP尖峰时刻记录：一把手工程 23 长虹ERP“搁浅”问题调查 24 医药企业第一单调查：鲁抗ERP财务模块并行事件 33 哈尔滨啤酒的BPR运动 40 钢铁行业第一案：沙钢ERP之前世今生 47 第 3 章　 中国企业ERP尖峰时刻记录：选型谜团 57 哈尔滨医药集团ERP实施搁浅谜团 58 哈药ERP梅开二度 64 第 4 章　 中国企业ERP尖峰时刻记录：信息化冲动的 身边和背后 69 浙江电力ERP“益和事件”调查 70 中航油启动5000万元“豪华”ERP的背后 75 全球核电业信息化第一案：大亚湾先EAM后ERP 79 第 5 章　 管理灯塔：蓝色巨人和新惠普的生存之道 85 谁知道新惠普去年做了些什么 86 IBM组织架构：追寻客户脚步的心灵地图 95 第 6 章　 软件厂商生存现状：狭路相逢下的产品攻势 103 PeopleSoft试水中国 105 “中国最大ERP软件商”哗变事件 109 用友收购安易事件 115 Oracle大中国“三分天下” 119 附录 6A　 国产ERP需要推倒重来？ 124 第 7 章　 生态链下游中的管理咨询公司：泡沫、混战与消耗 129 中华网关闭志杰：一个管理咨询公司的意外死亡 133 汉普人事突变：联想换人的三个为什么 139 FLS替换FPC Oracle支持服务解密 144 高维信诚的移动幸福生活 148