本书的目的是为了帮助从CEO到公司监事等所有企业领导人了解6σ管理法的作用。6σ管理法正在改变一些世界上最成功的公司，它的发起已经见证了数以十亿计美元的资金节省，以及公司反应速度的戏剧性上升，牢固了新的顾客关系。总而言之，我们要介绍的是6σ管理法的卓越表现及对其热情洋溢的评论。
这些结果是真实的吗？对你和你的公司而言，能达到上述的某些成绩吗？
答案是“是的”，这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反的是，你不需要有很深的统计分析背景。
6σ管理法不仅能促进对你公司绩效的衡量和分析，还能改进你进行业务管理的基本方法。
◆ 6σ管理法：改变商业习惯
早期实施6σ管理法的经验可以向我们显示，这种新的业务方法如何影响那些作用于一个组织的原有方法，我们过去一直与商业领导以及6σ管理法方案小组在通用电气公司（GE）资本部门（第一个完全实施6σ管理法的以服务为基础的公司）最大的一个业务部门中工作。
那是在一次“长廊漫步”中，在那里，方案小组向公司领导人汇报了他们的进展，公司的首席执行官（CEO）开始向一位小组领导提出挑战。“如果你认为那是个问题，”首席执行官建议道，“你为什么不……”他提出了一个解决方案。小组领导人试图解释说他们的数据和分析只是初始性的，为了消除首席执行官的怀疑，他们还需要做很多工作。小组领导人坚持了几分钟，当然是为自己的建议方案辩护。在他的“老板的老板的老板”的盘问下，那个小组领导人变得越来越笨拙，不知道该做出怎样的回应。
在那个时候，出于一种维护团体利益的勇气，公司的一位“黑带”级职员，一位金融服务部门的经理，我们曾经训练过他，让他来教导6σ管理法小组，他走到首席执行官和那些图表之间，用以下这些话声明道：“因为现在我们正在使用6σ管理法，我们不打算转到另外一种方法。”
公司的领导马上就明白了自己的错误所在。他不仅没有发脾气，反而笑了，并向大家道歉。后来，在对全体小组成员讲话的时候，领导讲述了这个故事并表扬了那位为6σ管理法辩护的“黑带”级职员。“我们再也不处于‘叫你做，你就做’的阶段了，”他说道，“在我们解决一个问题之前，花时间去搞懂这个问题及其过程是一种更好的方法，但是在我们习惯于这种新方法之前，你们仍然必须不时提醒我们。”
该公司通过6σ管理法节省了成百上千万美元，而且改进了其战略产品及新产品的计划方法。尽管他们仍然没有完全摆脱那种“叫你做，你就做”的旧意识，但他们正在以更好的提问和更好的解决方案来接近问题及其过程的本质。
◆ 那么，什么是6σ管理法
如果你已经读到了这儿，你就已经知道了6σ管理法既不是什么新的妇女团体，也不是什么兄弟会。另一方面，对于6σ管理法是什么，目前仍存在着不同观点。商业媒体经常把6σ管理法形容成一种“工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法”。在某种程度上，它确实是如此，评价和统计是6σ管理法改进方案中的一个关键组成部分—但它们并不意味着6σ管理法的全部。
对于6σ管理法的另一个定义，与它近乎完美地满足顾客需求的目的有关。这种定义也算是一种正确的说法。事实上，6σ管理法这个术语指的是一种从统计学上衍生出来的绩效目标，在每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误。几乎没有哪家公司的生产过程可以宣称自己已经达到了该目标。
还有一种6σ管理法的定义是：它是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉等公司对6σ管理法的执著，“文化变革”确实是一种描述6σ管理法的有效途径。但是在不对你的公司文化进行攻击的情况下，我们仍然能够实施6σ管理法。
如果所有这些定义、措施、目的或文化变革都只是部分正确，那么，什么才是定义6σ管理法的最好途径呢？以我们自身的经验和一些追求6σ管理法改进的公司的例子为基础，抓住6σ管理法广泛性和灵活性的特点，我们可以把6σ管理法定义成一种促进绩效的方法。
6σ管理法：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
这就是我们的6σ管理法的定义，以之为基础，我们可以解释使用6σ管理法对你的组织进行改进的潜力。已证实的6σ管理法系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括：
* 减少成本。
* 提高生产力。
* 增加市场份额。
* 保留顾客。
* 减少周期循环时间。
* 减少错误。
* 改变公司文化。
* 改进产品/服务。
以及其他。
◆ 6σ管理法真的与众不同吗
一些人在初次接触6σ管理法时就抱怨，6σ管理法当真与众不同吗，他们认为6σ管理法与过去15~20年中的全面质量管理相比，有许多相似之处。确实，许多6σ管理法的原则和工具可以从有影响力的全面质量管理思想家，如W. 爱德华兹·戴明和约瑟夫·朱兰的学说中找到。在许多公司里，其中包括GE 和摩托罗拉，术语“质量”与“6σ管理法”经常一起出现。所以从某些方面说，6σ管理法的推广使用也预示着质量运动的再生。放弃“TQM”（全面质量管理）的愤世嫉俗者可能认为6σ管理法就像普通恐怖片中的情节：怪兽永远不死。
但是我们将看到，6σ管理法是一个新的、获得了很大改进的怪兽。如果你曾经历过TQM、CQI、BPR、ABC、LMNOP（一个玩笑）等方法，你可能会在6σ管理法中找到一些相似的材料。然而，我们可以确信的是，你同时可以找到许多新材料，而且你将会看到熟悉的工具正在以更大的影响力作用在公司的竞争力和盈亏结果上。“TQM”的基础可以在尽早获得6σ管理法成功这个问题上给你和你的业务一个优势。所以，目前来说，你将6σ管理法看成是一种“TQM的衍生物”很正确。
为了帮助你发现6σ管理法的价值，我们需要注意一些在大多数6σ管理法教科书中遗漏了的事实，理解它们意味着6σ管理法可以给你和你的组织一些预料不到的收益。
◆ 隐藏在6σ管理法背后的事实与得到的启示
◆ 隐藏的事实1
6σ管理法包括一系列广泛的技能和技巧，它们是成功和成长过程中所必需的在业务上最有用的一些技能和技巧（一些很先进，一些很普通）。令人印象深刻的是，6σ管理法不仅仅是一种详细的统计分析方法。我们将会以其在各种各样成长着的组织中的运用实例来说明它的完整界限。
启示：你能在各种不同的商业活动和挑战中实施6σ管理法，从战略计划到顾客服务的具体操作，并使你行动的影响最大化。
◆ 隐藏的事实2
世界上存在着许多种6σ管理法。按照一种特定的描述去做或者努力模仿其他公司的做法，这些行为肯定会失败。本书会给你一些选项和指导，而不是那些僵化的教条，这些选项会把你影响到的层次、你的业务需要、你的优先考虑项目以及你的组织为变革所做的准备考虑在内。
启示：不管你领导的是整个组织还是一个部门，你都会通过6σ管理法获得收益，更重要的是，你能衡量你的成果，从某些具体问题的交涉到整个业务的更新。
◆ 隐藏的事实3
运用在服务部门和非生产性活动中的6σ管理法的潜在收益，与运用在“技术”环境下的6σ管理法的潜在收益相比毫不逊色。
有两个理由可以说明在厂房之外（在订单管理、财务、顾客服务、市场营销、物流供应、信息技术等方面）存在着巨大的机会：第一，由于实物产品的需求不足，这些因素对今天获得持续的竞争优势来说非常重要；第二，这里有许多获益机会，因为目前大多数非生产性活动的效率仅达到70%左右。
我们不会忽视生产活动，但本书的重点是解释如何在需要特殊方法和工具的商业、交易或者管理领域中使6σ管理法生效。
启示：你能在这些未开发过的机会的金矿中获得突破，而且将6σ管理法扩展到工程领域之外。
◆ 隐藏的事实4
6σ管理法既关注于技术的领先，也关注于人的杰出才干—创造力、合作、交流、奉献—它们要比那些超级统计学家有用得多。幸运的是，6σ管理法“伟大远景”的基本理念可以激发人们，从而获得更好的理念和工作绩效，同时也可以创造出高超技术与个人才智的完美结合。
启示：你会获得在推（要求工作绩效）和拉（安抚员工）之间维持平衡的洞察力。这种平衡就是持续改进的源头，偏向任意一方，“太好”或“压迫太深”，都只能在短期内获得收益甚至是一无所获。
◆ 隐藏的事实5
如果实施正确，6σ管理法的报酬将是丰厚而令人印象深刻的。我们已经听到人们称赞那些由于采用了更新更聪明的业务运作方法而发生在其组织中的积极变化。我们也看到经理小组放下架子，在“6σ管理法工作研讨班”里努力奋斗来加速和完善一个“崩溃”了的流程。
这需要做很多工作，而且它具有风险。6σ管理法任何程度的实施都需要及时的投入，如时间、精力、金钱。本书在描述如何投入以及如何确保高额回报的同时，会与大家分享我们所看到和感觉到的关于6σ管理法的兴趣和乐趣。当然，书中一定会有一些无法激起大家兴趣的地方，我们对这种情况道歉。我们同时也会提醒大家，使大家能够避免那些使6σ管理法初始活动出轨的危险和错误。
启示：好消息是，6σ管理法比运河源头这样的事情要有趣得多，严格地说，实施6σ管理法的无形收益可能在价值上超过了有形的财务收益。事实上，由于工作流程的改进和人们对信息更好地掌握，员工们在工作态度和工作热情方面的转变要比实际经费的节省更为显著，也更让人激动。举例来说，由于获得了自信心，学到了新技能，改进了工作流程，一线员工显得更加热情、更有活力。与这样的员工聊天是多么令人激动的一件事啊！每一个6σ管理法改进都是一个成功的故事。
◆ 6σ管理法的主要特征
本书以获得读者的最大满意为目的，我们希望通过阅读本书，读者们能够对6σ管理法运动风起云涌的深层原因、能够取得的收益以及如何选择最适宜的环境以最适合的方式实施6σ管理法等形成一个完整的印象，不管你是已经专注于6σ管理法多年的行家还是刚开始学习、应用6σ管理法的新手，我们的目的都是为你提供灵活的帮助和参考。
以下是能够帮助你更好地利用本书的一些特征。
(1) 一个能够帮助你找到所需东西的介绍。在前言之后，你会发现一篇导言，对本书的每个部分和章节都有简单的提示，你可以根据导言的提示、你使用本书的目的以及你所处的现实环境选择部分章节进行学习。
(2) 实践的准则。不管是解决一个普通的流程问题还是在整个公司内实施6σ管理法，我们都会考察许多重要的信息来帮助你，促使你不断前进。
(3) 洞察力、评论以及实施6σ管理法的真实案例（从业务领导人、专家、经理的实际经验中获得）。他们的想法帮助我们加强并精炼了自己的想法；我们相信你也能够从中获益良多。
(4) 实施6σ管理法改进所必须的步骤的清单。我们希望能够帮助你有准备地实施6σ管理法，于是我们列出了一些关键的步骤，希望能够帮助你做出正确的选择。
(5) 对先进技术的一个介绍。本书不是一本技术手册（市场上存在着许多其他的关于流程统计和高级实验设计的教材和辅导资料），但是，我们会帮助大家懂得什么是6σ管理法的复杂工具，为什么要使用这些工具，如何使用这些工具以及应该何时使用这些工具。
(6) 我们自己的看法和建议。介绍了一些有关6σ管理法实施的成功案例之后，我们必须用自己的经验和理解综合各种不同的观点，回答6σ管理法在什么地方应用最好，如何最好地运用，何时是最好的运用时机等问题。我们的一些想法可能与一些6σ管理法专家的意见不同，在不同之处，我们会给出支持自己观点成立的证据，由于我们曾经与一些实施6σ管理法的最好的公司合作过，并且曾把该概念应用于多种不同的业务，因此我们相信，按照我们的观点实施6σ管理法会比按照其他人的观点实施更具威力。
◆ 哲学性的结语
最后，我们想给你一个主题，我们认为它代表着6σ管理法最重要的一个方面，它将是你成功应用6σ管理法的关键。
在詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰瑞·鲍里斯（Jerry Porras）的著作《直到永远》（Built to last）中，作者考察了许多在20世纪最成功、最受崇拜的公司。他们发现这些公司最令人印象深刻的地方就是它们在同时追求两个看上去无法兼容的目标上的意愿和能力。稳定与革新、框架与细节、创造性与理性推理，所有这些力量结合在一起，构筑了这些伟大的组织，他们把这种“我们可以同时做”的方法称为“和的天才”（Genius of the And）。
表1“和的天才”示例
我 们 能 我们同时能
减少错误直至接近毫无差错 更快地完成任务
使员工致力于理解、改进他们 控制完成工作的方法
的工作流程和程序
评价分析我们能做什么 用创造性的方法突破限制
使顾客们更高兴 获得更多利润
如果你们仔细观察，可以在日常业务中发现这种天才的应用。举例来说，最好的经理是那些既能够提出广泛的目标和方向（远景），又能够提供有效投入，提出实际问题（细节）的人。在更大一些的业务背景中，一个“和的天才”的例子就是那些能够经常性地同时注意长期增长和季度绩效的公司。
相反，柯林斯和鲍里斯给那些失败的公司起了一个“或的暴政”（Tyranny of the Or）的绰号。那些认为我们只能这样或只能那样而不能同时两样的观点简直就是一种“半身不遂”的想法。
我们相信，6σ管理法运动的关键在于你通过业务学习表现出“和的天才”的能力，而且6σ管理法会帮助你和你的员工在工作流程中解开这个“天才”之谜。表1提供了我们在本书中遇到的一些例子，它们看上去似乎互相矛盾，但实际上，它们却是成功所需的关键因素。
当你学习关于6σ管理法的“是什么、为什么、如何”等问题时，要记住，你所追求的成功将会建立在你将注意力集中在“和”而不是“或”的能力的基础上。在你们自身和你们的公司中解开“和的天才”之谜的关键就在下文之中。
自20世纪40年代彼得·德鲁克率先提出“管理”、“组织”等概念，一场全新的知识革命在全球的工商业界迅速兴起，意在将生产力从资本的桎梏下再次解放出来，而起着决定性作用的正是从前对生产力影响最弱的知识因素。
今天，已经没有人怀疑杰克·韦尔奇这位世界头号经理人对GE的价值，然而谁又能说出100年前或者20年前某位跨国企业经理的名字？能记得的最多只是洛克菲勒等资本家的名字。
我国企业管理潮流的变迁大致经历了三个大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者华西里·列昂惕夫（Wassily Leontief）创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典著作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技术的热潮，标志性事件就是以麦肯锡、埃森哲为代表的国际管理咨询业巨头频频向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的初级阶段中，一批在本土最优秀企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土的实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本范式。
而大多数从手工作坊发展起来的中国民营企业到今天也同样遭遇了管理瓶颈。一位著名的民营企业家曾经这样总结国内民营企业的发展之路：早期是“胆子时代”，属于典型的机会主义者；接着是“点子时代”，希望靠一个“点子大王”的点子脱颖而出；现在已经到了“脑子时代”，上规模的企业运营的复杂程度迫切需要一整套科学的管理思想来全面统筹。而这，正是“管理新知坊”将带给读者的。“管理新知坊”之所谓坊，绝非简单的信息提供，因为我们笃信：“虽有多闻，若不修行，与不闻同。如人说食，终不能饱。”我们为大家提供的是“信息+交流+实践”。
精选的信息 这套丛书是由20几位出身于联想、长城、用友等中国最优秀本土企业的高级管理者精心遴选出来的，反映最新西方管理理念、方法与工具的著作。
交流的社区 坊间管理理念、方法与工具将被开发成培训课程，以研讨会的形式定期与各地读者进行交流，也会把读者的感受通过交流在更大的范围内共享。“管理新知坊”相关培训课程及研讨会的安排可以通过以下站点获知：www.china-pub.com, www.k-force.com.cn。
实践与总结 坊主贯智赋能公司是一家专注于企业信息化、营销管理与管理培训的专业咨询公司，他们挖掘、利用和共享各种智慧资源（专业知识与技能），帮助客户创造更大的企业价值。该公司亲历西方先进管理理念、方法与工具在本土企业中的实践，并总结了其中的经验与教训。
自西风东渐以来，日本和韩国在实现经济腾飞的过程中已经形成了具有本土特色的经营管理思想，日本人称之为“和魂洋才”，韩国人称之为“东道西器”，两个民族不约而同地将本土的人文思想放在了第一位，这也说明即使再先进的管理技术和管理思想也必须和本土现实相结合，否则只能派上观赏的用场。这正是“管理新知坊”创意的初衷所在。
回望历史，事实上，中华民族从来就不是一个拒绝先进文化的民族。河南洛阳的白马寺，至今仍供奉着那匹将西域文化典籍带进中原从而引发世界史上第一次两大文明大交流的白马，自唐一代起，文化也因之而更加灿烂，这样说来，它恐怕是人类文化史上最有价值的一匹马。
我们今天要做的，正是重走这匹白马曾经走过的路。
2001年9月
彼得.s.番德 罗伯特 P.纽曼 罗兰 R.卡瓦纳：暂无简介
刘合光：暂无简介
当我最初拿到《6σ管理法》一书时还有点犹豫：国内的读者是否原意接受该书的理念和各种技巧，它的可操作性如何，它具有多大的市场价值？
很快我就被书中优秀的管理方法与理念所深深吸引，明白了什么是隐藏在通用电气、摩托罗拉等企业后的利润发动机。在今天，全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化，争夺市场，争夺顾客，归根结底是质量战。好的质量是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。也是长期赢得顾客忠诚度，企业获得可持续性发展的基石。在我国参与国际化市场竞争的今天，不练好内功，恐怕很难立足。所以我认为本书对我国企业界提高企业管理水平、服务水平、企业绩效来说，是一本不可多得的好书。该书系统严密，不是简单的说教，理论方法都源于深厚的实践经验，所讲的各种技术与技巧具有很强的操作性，适合由浅入深地学习掌握。我坚信该书中文版会掀起一股国内研究6σ管理法、提高企业管理水平的热潮。这是我们的期望，也是该书的价值所在。
本书的翻译仰赖一个团结合作的团队：由刘合光负责翻译第6章、第10~14章；由栾涛翻译第1~5章以及第7章；由魏旭翻译第8、9章；由申志芳翻译第15章；由韩锡伟翻译第16~18章；由刘合光最后统稿。在翻译过程中还得到了许多教师、朋友的帮助。丁开杰、彭廷军、丁平、陈俊红、叶亲忠、刘桂花、刘富丽参与初稿的审读，兰日宏、杨春光、刘合朋、徐云、武华平、曾小平、李刚帮助提供许多有益的资料，在此一并感谢。
当这本书面市时，我会十分高兴、喜悦，因为从内心里说，我已经把这本书当成我的孩子，我深爱着这本书，我期望它在亲爱的读者中受到欢迎。
刘合光
2000年11月4日
目录
序
译者序
前言
导言
◆ 第一部分 6s管理法的实施简介 1
第1章 一项持续成功的有效战略 3
1.1 6s管理法的成功案例 5
1.1.1 通用电气（GE） 5
1.1.2 摩托罗拉和6s管理法的历史 8
1.1.3 联合信号/霍尼韦尔 10
1.1.4 6s管理法浪潮 11
1.2 6s管理法的好处 14
1.3 6s管理法的工具和主题 17
1.4 立足点 22
第2章：6s管理法系统的关键概念 25
2.1 从6s管理法的角度看待业务
领导权 26
2.1.1 创造一个闭环系统 26
2.1.2 系统校准：追踪X变量和Y
变量 28
2.2 6s管理法评估的介绍 31
2.2.1 s、标准差和差异的消除 31
2.2.2 顾客、缺陷和6s的层次 36
2.2.3 通过6s管理法评估获得收益的总结 38
2.2.4 6s管理法评估：考虑选项 39
2.3 6s管理法改进和管理战略 41
2.3.1 流程改进：找到目标方案 41
2.3.2 流程设计/再设计：建立更好的业务 43
2.3.3 流程管理：6s管理法领导的内部结构 46
2.3.4 6s管理法改进模型DMAIC 48
2.4 6s管理法组织的定义 51
第3章 为什么全面质量管理失败而6s管理法
却获得成功 53
第4章 在服务流程和生产流程中应用
6s管理法 63
4.1 生产职能的转变 65
4.2 服务流程的机遇和现实 67
4.3 什么使“6s管理法服务”更具挑
战性 67
4.4 在服务业中实施6s管理法 71
4.4.1 提示1：从流程开始 71
4.4.2 提示2：对问题的微调 72
4.4.3 提示3：更好地使用数据和事实材料，
减少模糊性 73
4.4.4 提示4：不要过于强调统计数字 74
4.5 生产部门面对的挑战 77
4.5.1 生产部门的挑战1：用更广阔的视角看
问题 77
4.5.2 生产部门的挑战2：由旧有的“认证标准”转变为流程改进 78
4.5.3 生产部门的挑战3：让所有的工具
适合于你的生产环境 80
4.6 更有效地利用6s管理法 81
第5章 6s管理法指南 83
5.1 6s管理法指南的优点 84
5.2 指南的步骤 86
5.2.1 第1步：辨别核心流程和关键顾客 86
5.2.2 第2步：定义顾客需求 89
5.2.3 第3步：评估公司当前绩效 91
5.2.4 第4步：辨别优先次序、分析和实施
改进 92
5.2.5 第5步：扩展并整合6s管理法系统 93
5.3 要点回顾 95
第二部分 在组织中采用并加速实施
6s管理法 99
第6章 6s管理法是否对我们适用 101
6.1 接受6s管理法的准备工作 102
6.1.1 对未来商业之路的评估 102
6.1.2 评估公司的当前绩效 104
6.1.3 评估体系和变革改进能力 106
6.1.4 当一家公司不适合采用6s管理法时 107
6.1.5 评估的总结：3个关键问题 108
6.2 从成本/收益角度看6s管理法 109
6.2.1 估计潜在收益 109
6.2.2 判定实施6s管理法的回报期 110
6.2.3 实施6s管理法的费用 111
6.2.4 成本/收益和实施6s管理法 113
第7章 应该怎样、从哪里开始实施
6s管理法 115
7.1 从哪里开始：目标、规模和
时间表 116
7.1.1 确定目标 116
7.1.2 评估实施6s管理法的规模 118
7.1.3 确定时间表 119
7.2 6s管理法指南中的切入点 120
7.2.1 业务转型的切入点 120
7.2.2 战略改进的切入点 123
7.2.3 问题解决的切入点 124
7.3 指南与你的能力及弱点 126
7.4 试验你的6s管理法 128
7.4.1 应该试验什么 129
7.4.2 试验战略的关键问题 130
7.5 6s管理法启动方案的总结 131
第8章 6s管理法的政治学：起发动与指导
作用的领导人所需的准备 133
8.1 关键措施和职能模型 134
8.2 6s管理法实施的领导 135
第9章 “黑带”专家及其他主要角色的准备 143
9.1 6s管理法组织中的各种角色 144
9.1.1 领导集团或委员会 144
9.1.2 负责人或支持者 146
9.1.3 执行领导 147
9.1.4 6s管理法教练 147
9.1.5 小组领导人或项目领导人 148
9.1.6 小组成员 149
9.1.7 过程总负责人 149
9.2 角色和结构界定时的选项 149
9.2.1 黑带、黑带大师及角色构成 151
9.2.2 角色界定的问题 155
9.2.3 项目小组成员的选择 156
9.2.4 成为精明的“旅行者小组” 156
第10章 6s管理法组织成员的培训 159
10.1 6s管理法有效培训的要点 160
10.2 编制6s管理法培训课程表 162
10.3 6s管理法培训课程表的一个
范例 163
第11章 成功改进活动的关键：正确的6s
管理法项目的选择 167
11.1 项目选择的要点 168
11.1.1 执行官/领导培训 168
11.1.2 启动适当数量的项目 169
11.1.3 适当划定项目范围 170
11.1.4 既关注效率又关注顾客利益 170
11.2 选择有效项目的步骤 173
11.2.1 为项目思路选择信息来源 173
11.2.2 理解哪个项目有资格称为6s管理法
改进项目 175
11.2.3 项目选择概要 176
11.2.4 设定项目选择标准 179
11.3 制作方案陈述 182
11.4 选择方案的注意事项 184
11.5 选择公司实施6s管理法改进活动
的模式 185
11.5.1 选择和不选择DMAIC模式的原因 185
11.5.2 DMAIC模式的潜在好处 186
第三部分 实施6s管理法：指南和工具 189
第12章 辨别核心流程和关键顾客
（6s管理法指南步骤1） 191
12.1 步骤1A：辨别核心流程 195
12.1.1 核心流程的背景概念 195
12.1.2 对核心流程及辅助流程的一般描述 198
12.1.3 界定并调整公司的核心流程 203
12.2 步骤1B：界定公司业务流程的
关键输出物和关键顾客群 208
12.3 步骤1C：绘制高级核心流程图 209
12.3.1 SIPOC流程图 209
12.3.2 SIPOC图与绘制核心流程图 211
12.3.3 使用核心流程图 214
12.3.4 辨别核心流程和关键顾客的注意
事项 216
第13章 定义顾客需求
（6s管理法指南步骤2） 217
13.1 步骤2A：收集顾客数据，制定
“顾客反馈”战略 219
13.2 步骤2B：建立绩效指标并制定
需求说明 229
13.2.1 顾客需求的类型：产品和服务 229
13.2.2 深入细节：需求说明 234
13.3 步骤2C：分析顾客需求并对其
排序；将顾客需求与公司战略
连接起来 240
第14章 评估公司当前绩效
（6s管理法指南步骤3） 245
14.1 理解业务流程评估活动 247
14.1.1 评估概念1：先观察后评估 247
14.1.2 评估概念2：连续评估量和离散评
估量 249
14.1.3 评估概念3：有因评估 253
14.1.4 评估概念4：评估流程 255
14.2 评估偶发事件或低频率事件 257
14.3 步骤3A：针对顾客需求规划并
评估公司的行为绩效 258
14.3.1 选择评估对象 258
14.3.2 对评估量进行可操作性定义 259
14.3.3 识别资料来源 262
14.3.4 准备收集资料和抽取样本的计划 263
14.3.5 实施评估措施并修正评估结果 273
14.4 步骤3B：开展误差评估活动并
识别改进机会 274
14.4.1 产品绩效评估 275
14.4.2 全流程绩效评估 290
14.4.3 计算“质次成本” 293
14.4.4 运用底线（基线）评估量 293
14.4.5 评估公司当前绩效的注意事项 294
第15章 改进6s管理法流程
（6s管理法指南步骤4A） 297
15.1 流程改进案例概述 301
15.2 定义阶段：分清问题、目标和
流程 304
15.2.1 6s管理法项目章程 305
15.2.2 识别和倾听顾客的意见 312
15.2.3 识别并用文件记录流程 315
15.2.4 定义阶段的注意事项 318
15.3 评估阶段：提出基线方案并精简
问题 319
15.3.1 评估量的选择 322
15.3.2 评估阶段的注意事项 324
15.4 分析阶段：使自己成为流程
“侦探” 325
15.4.1 根本原因分析循环图 326
15.4.2 根本原因循环图的切入点 330
15.4.3 流程绘制方法和流程分析方法 335
15.4.4 逻辑原因分析方法 339
15.4.5 分析数据的直观工具 341
15.4.6 结束分析阶段 351
15.4.7 分析阶段的注意事项 352
15.5 改进阶段：提出、选择并实施
解决方案 353
15.5.1 建议、目标和方法 355
15.5.2 比较并挑选方案 360
15.5.3 实施流程改进活动 361
15.5.4 结束改进阶段 365
15.5.5 改进阶段的注意事项 366
15.6 你的公司该如何做 367
第16章 设计/再设计6s管理法流程
（6s管理法指南步骤4B） 369
16.1 引言和内容提要 370
16.2 “6s管理法设计”的优点 371
16.3 流程设计/再设计的启动 374
16.3.1 流程设计案例概要 374
16.3.2 流程设计/再设计的基本条件 376
16.4 定义：定义再设计的目标、范围
和要求 382
16.4.1 设计/再设计的章程 383
16.4.2 计划/流程的范围 386
16.4.3 定义及修改流程的产出和需求 390
16.4.4 流程设计/再设计定义阶段的注意
事项 393
16.5 评估：建立绩效基准 394
16.5.1 评估标准和设计/再设计概述 394
16.5.2 流程设计/再设计评估阶段的注意
事项 396
16.6 分析：建立再设计的基础 396
16.6.1 流程设计及分析 398
16.6.2 流程价值分析 398
16.6.3 流程时间分析 402
16.6.4 总结性分析 404
16.6.5 流程设计/再设计分析阶段的注意
事项 404
16.7 改进：设计和实施新流程 407
16.7.1 改进阶段的步骤 407
16.7.2 流程设计的基本组成 411
16.7.3 流程流和管理选项 414
16.7.4 复查和完善设计 417
16.7.5 实施新流程 422
16.7.6 流程设计/再设计改进阶段的注意
事项 430
第17章 扩展、整合6s管理法系统
（6s管理法指南步骤5） 433
17.1 引言和内容提要 434
17.2 步骤5A：提供连续的评估量和措
施以支持改进（控制） 436
17.2.1 为解决方案建立强有力的支持 436
17.2.2 为变动和新方法备案 437
17.2.3 建立有意义的评估量及图表 441
17.2.4 建立流程应对计划 444
17.2.5 连续的评估量及控制的注意事项 446
17.3 步骤5B：定义流程负责制及管理
责任 447
17.3.1 6s管理法和流程管理视点 447
17.3.2 流程负责人 448
17.4 步骤5C：实施闭环管理并向6s
管理法的绩效水平推进 453
17.4.1 流程管理工具 454
17.4.2 继续向6s管理法前进 457
17.4.3 6s绩效管理中的注意事项 457
第18章 高级6s管理法工具：概述 459
18.1 统计流程控制和控制图 461
18.1.1 何时及为何使用SPC/控制图 461
18.1.2 “控制”在SPC/控制图中的含义 462
18.1.3 控制图和顾客需求 464
18.1.4 使用控制图 464
18.1.5 SPC/控制图中的注意事项 465
18.2 统计的显著性检验（X2检验、
t检验及方差分析） 466
18.2.1 统计的显著性检验的使用 467
18.2.2 统计分析的基础：零假设 467
18.2.3 统计的显著性检验：方法和示例 468
18.2.4 统计检验的基本步骤 470
18.2.5 统计的显著性检验中的注意事项 471
18.3 相关和回归分析 472
18.3.1 相关和回归分析的使用 472
18.3.2 相关和回归分析的类型 473
18.3.3 相关和回归分析的注意事项 475
18.4 实验设计 476
18.4.1 实验设计的使用 477
18.4.2 实验设计的基本步骤 477
18.4.3 实验设计中的注意事项 478
18.5 失败模式和影响分析 480
18.5.1 失败模式和影响分析的使用 480
18.5.2 失败模式和影响分析的工作原理 480
18.6 错误检查（防故障程序） 482
18.6.1 错误检查的使用 483
18.6.2 错误检查的基本步骤 483
18.6.3 错误检查中的注意事项 485
18.7 质量功能分解 486
18.7.1 质量功能分解的使用 486
18.7.2 质量功能分解的基础 487
18.7.3 质量功能分解中的注意事项 489
总结 公司获得成功的12个要点 491
附录 6s管理法工作手册和表格 499
参考文献 509
词汇表 513
注释 529
